Что делает сотрудников безынициативными?

Давайте представим сотрудника, работать с которым начальнику одно удовольствие, — он досконально знает все в области своей профессиональной деятельности, погружен в то, что делает, и с радостью берется за новые проекты. На такого подчиненного можно полностью положиться и не контролировать состояние задачи каждые пару часов. Он всегда проявит инициативу, если что-то пойдет не так, а когда все идет как надо, занимается оптимизацией рабочего процесса или расширением проекта.

В таких сотрудниках хорошо все, кроме одного — встречаются они реже, чем хотелось бы. Работодатели могут сетовать на недостаток образования или культуры у персонала, на отсутствие мотивации, желания чего-либо делать и/или приносить пользу обществу. Однако, как это ни парадоксально, порой именно сами руководители виноваты в безынициативности собственных подчиненных.

Что не так, или основные причины безынициативности

Многие люди начинают работать тогда, когда запал юношеского максимализма в самом разгаре — юноши и девушки приходят в офис с горящими глазами и желанием перевернуть мир. Куда уходят эти чувства? Почему те, кто хотел добиться всего, что только можно, превращаются в роботов, выполняющих должностные инструкции больше на автомате и проводящих каждый будний день в ожидании выходных?

Конечно, многое зависит и от конкретного человека, от его характера, мотивации, желания работать. Но воздействие «внешней среды» не менее важно, и, если говорить о влиянии руководителя, то можно выделить три основные причины, почему инициатива его подчиненных сходит на нет.

• «Меня никто не замечает». Из-за того, что сотрудников не хвалят, они считают свою работу бесполезной, а бесполезную работу делать не хочется.
•  «Руки вместо талантов». Компании декларируют, что люди — главное в бизнесе, но по-прежнему желают видеть лишь рабочие руки или роботов, не беря во внимание то, что люди не хотят и не умеют работать как роботы.
• «Дефицит доверия». Сотрудник, который осознает, что ему не доверяют, становится все более безучастным к производственному процессу и происходящим в компании событиям.   

Меня никто не замечает…и моя работа никому не нужна!

Потребность в похвале и признании собственных заслуг человек испытывает каждый день, и у большинства сотрудников она остается неудовлетворенной: как бы человек ни старался и как бы хорошо ни делал свою работу, он не получает положительной обратной связи. Из-за этого у личности формируется негативное мнение о собственном труде: «Да кому нужно то, что я делаю?!».

Со временем это чувство становится все крепче, и люди, не получающие благодарности за свою работу, начинают считать, что компании их труд не интересен, да и вообще – не так уж и необходим. Подобный настрой приводит к полной атрофии инициативы: зачем стараться, рисковать, добиваться чего-то, если это не нужно бизнесу и непосредственному начальнику?

Некоторые руководители все еще верят, что деньги – самый главный мотиватор. Что факт получения сотрудником заработной платы дает ему необходимый мотивационный заряд. Но это не так. Ведь тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал работника на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. А потому нематериальная мотивация в некоторых случаях даже более важна, чем материальная. Ведь многих похвала буквально окрыляет, не дает расслабиться и делать работу спустя рукава, показывает значимость выполненных задач, приобщает к общему делу. И открытое признание заслуг работника, его профессионализма, проявление уважения к нему – эффективнейший метод моральной мотивации.

Примеров такого признания может быть множество, в частности:

• публичная оценка заслуг сотрудника,  похвала за выполненную работу, высказанная руководителем как лично, так и в присутствии коллег;
• награждение именной грамотой, к примеру «Лучший сотрудник отдела продаж», «Открытие года» и т.д.;
• сувенир (не обязательно дорогой, но запоминающийся);
• приказ о поощрении работника с внесением записи в трудовую книжку.

Согласитесь, примеры перечисленные выше, не затратны и не сложны. Почему бы ими не воспользоваться?  Очень часто грамотно выбранный вид нематериальной мотивации с лихвой может заменить звонкую монету.

Руки, а не таланты…роботы, а не люди!

Генри Форд – известный сподвижник научной теории организации труда – на заре карьеры произнес известную фразу: «Удивительно, но когда мне требуется пара рабочих рук, я получаю к ним всего рабочего в придачу». Она стала символом построения отношений в обществе первой половины XX века. Казалось бы, с тех пор многое изменилось. Но давайте посмотрим на то, как именно происходит процесс найма, как организованы системы труда и развития потенциала в современных компаниях?

И вот здесь выясняется, что принцип, работавший век назад, все еще актуален. «Чтобы ни прописывалось в миссиях многих организаций, чтобы ни декларировала корпоративная культура, для подавляющего большинства функционал важнее личности, результаты важнее состояния людей, а деньги важнее развития.

Подобная точка зрения в целом отражает отношение к труду в обществе. По природе своей человек всегда шире любой работы, которую он выполняет, однако руководители об этом часто забывают. Им хочется, чтобы взаимодействие с подчиненными сводилось к упрощенной схеме: дал задание – получил его выполненным точно и в срок – заплатил. Самое главное, чтобы сотрудник делал свою работу четко по инструкции.

Конечно, в теории работодатели имеют на это право, но такой подход делает сотрудника все менее и менее успешным и инициативным. Многие руководители просто не анализируют, почему, например, в первый квартал работы на данном месте человек был активным, жизнерадостным и эффективным, а во второй – все его устремления сошли на нет.

Часто топ-менеджеры просто не понимают, насколько выгодным для компании может оказаться раскрытие человеческого потенциала. Ведь для любого, уважающего себя специалиста, важно участвовать в инновационных проектах, нужных и значимых для компании: внедрение новой техники, услуг, неожиданные решения производственных задач, оптимизация рабочего процесса и пр. Включение человека в такие проекты приносит двойную пользу. С одной стороны, он очень высоко это ценит, а, следовательно, это очень мощный способ поощрения. С другой стороны, в группу, работающую на перспективу, автоматически попадают наиболее увлеченные своей работой специалисты, и отдача от их труда для компании будет наиболее ощутимой.

Дефицит доверия...и дефицит участия!

Расхожее офисное выражение «работу работаю» хорошо показывает, чем на самом деле занимаются сотрудники в компаниях. Часто у людей нет понимания того, что именно надо сделать, нет осознания, ради чего это вообще делается. Проекты, задания и сроки раздаются руководителями, но подчиненные находятся в полной дезориентации относительно того, что, почему и как происходит.

При этом работники понимают, что события не случаются сами по себе — у всего есть причины и следствия, однако коллектив ими часто просто не интересуется. Почему? Потому что пару раз спросив и получив в ответ нечто невразумительное, они перестают интересоваться и просто делают свою часть работы «на автомате», даже не представляя, что из этого должно получиться.

За непонятной формулировкой шефа могут стоять, например, его неумение четко объяснить происходящее или состояние стресса, из-за которого начальник не может собраться. Бывают и такие ситуации, когда он и сам не всегда понимает, ради чего нужно сделать данную работу, поскольку ее просто «спустили сверху», или он имел печальный опыт, когда тот, кому он доверял, предал. По подобным примерам красной нитью проходит отсутствие в компании или ее подразделениях простого человеческого доверия, а это, в свою очередь, приводит уже к дефициту участия, когда сотрудники теряют интерес к общему результату работы компании.

Ведь человек, который осознает, что ему не доверяют, становится все более безучастным к происходящему. Он воспринимает себя выключенным из процесса, обиженным, недостойным или недостаточно хорошим, а потому выполняет работу больше автоматически. И в такой ситуации он  скорее будет задумываться о том, а в этой ли компании его место, а не о том, как стать более инициативным на данной позиции.

Говоря о том, что нужно раскрывать — в определенной степени — карты перед сотрудниками, мы не имеем в виду, что надо выложить перед ними все коммерческие тайны. Главное, удовлетворить потребность в получении информации о происходящем, показать, что весь персонал важен для бизнеса, что все — часть одной команды.

Дать универсальный рецепт, кому и сколько информации открывать, невозможно — все зависит от конкретной ситуации, конкретного проекта, конкретного коллектива. Этот процесс требует серьезного обдумывания и в чем-то похож на принятие инвестиционных решений — всегда есть риск. К тому же утечки данных могут снижать выгоду проектов или вообще мешать их реализации, рушить планы, создавать неожиданные проблемы…

Но! Тотальное недоверие однозначно приводит к тому, что за несколько лет любой уверенный в себе и инициативный оптимист, готовый ради работы на все, превращается в недоверчивого скептика, не понимающего и не желающего понимать, что происходит в компании, и последствия этого процесса могут быть куда печальнее.

А что в итоге?

Чтобы преодолеть возникающие с инициативностью сотрудников проблемы, руководители записывают коллектив на различные тренинги, или приглашают в офис консультантов. Однако результаты подобных мер не будут долговечными, если не исправить ошибки, приведшие к текущей ситуации, – не мешать подчиненным развиваться! Ведь борьба с «симптомами» бессмысленна, если не выявить и не устранить причину «заболевания»...

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ