Нематериальная мотивация – это просто!

Сотрудники смогут работать намного лучше, если будут иметь возможность быть выслушанными, получат большую самостоятельность или воспользуются, например, гибким графиком труда. Об этом, в частности, говорит опыт ряда западных компаний.

Право быть выслушанным

3 июня 1969 г. в Южно-Китайском море в результате столкновения с австралийским авианосцем затонул американский эсминец "Frank E. Evans". Командир корабля, отправляясь вечером спать, приказал дежурному лейтенанту разбудить его в случае, если судну придется менять курс. Дежурный побоялся беспокоить капитана по такому "пустяку", ведь тот был известен своей несдержанностью в разговорах с подчиненными. Боязнь дежурного обратиться к руководителю привела к многочисленным человеческим жертвам.

Как ни удивительно, такая ситуация характерна не только для военных. Согласно результатам общенационального опроса, проведенного в США компанией Office Team, лишь 38% сотрудников не опасаются обратиться к своему непосредственному начальнику с вопросом или предложением. Преобладающее же большинство работников призналось, что предпочитает избегать общения с руководством, зная по опыту, что ни к чему хорошему это не приведет. Между тем нарушенные каналы коммуникации являются сильнейшим фактором демотивации персонала, и наоборот, желание начальства чаще общаться с подчиненными, готовность выслушать каждого сотрудника существенно повышают уровень удовлетворенности работой.

Руководители крупнейшей в мире розничной торговой сети "УолМарт" большую часть своего рабочего времени тратят на то, чтобы посещать торговые центры компании, разбросанные по всей Америке, и беседовать с рядовыми сотрудниками. Их цель – собрать все замечания и пожелания, чтобы затем учесть их при разработке краткосрочных и долгосрочных планов корпорации. Уровень текучести кадров в "Уол-Марте" долгое время оставался самым низким по отрасли.

Каждый месяц руководитель гостиницы "Мираж" в Лас-Вегасе собирает подчиненных на совещание, в повестке дня которого всегда стоит один и тот же вопрос: "Что я мог бы в предстоящем месяце сделать для вас?" Выслушав все предложения и пожелания, он рассказывает сотрудникам о том, что, в свою очередь, они могли бы в этот период сделать для того, чтобы улучшить работу гостиницы.

Президент компании Mackay Envelope из Миннеаполиса Скотт Митчелл хотя бы раз в год проводит индивидуальные беседы со своими сотрудниками, выслушивая все жалобы, замечания и предложения. Он уделяет каждому подчиненному 20 минут, в общей сложности на это уходит 170 часов в год, и он полагает, что такие затраты времени приносят существенную моральную и финансовую отдачу.

Кстати, помимо повышения мотивации персонала, подобного рода общение с сотрудниками может принести и вполне ощутимые материальные выгоды. Так, менеджер одной из гостиниц Holiday Inn, в которой обычно было заполнено менее 70% номеров, решил информировать весь персонал о том, какова величина этого критически важного показателя в их отеле каждый день. Через 18 месяцев показатель вырос до 85%, т. к. большинство сотрудников сочли для себя делом чести (и собственного кошелька!) работать с такой отдачей, чтобы гости отеля были довольны качеством обслуживания и останавливались в нем и в следующих поездках.

Когда в больнице Beth Israel, в которой работает 4000 человек, возникла ситуация острой нехватки финансов, руководители обратились к подчиненным с просьбой предложить свои пути выхода из кризиса. Сотрудники самостоятельно создали 16 рабочих групп и сформулировали сотни полезных предложений, которые позволили больнице сэкономить средства и быстро справиться с финансовыми трудностями.

Право на самостоятельность и творчество

Излишняя "зарегулированность", невозможность проявить инициативу, испытать свои силы в решении трудной задачи превращают работу в рутину. Многие сотрудники, особенно молодые и амбициозные, теряют интерес к труду, не дающему возможности для профессионального роста и саморазвития. А скуку, как известно, нельзя компенсировать никакими прибавками к зарплате.

Сергей Брин и Лэрри Пэйдж, владельцы корпорации Google, создавшие знаменитый поисковик в Интернете, внедрили в компании правило, согласно которому все сотрудники, сколь бы далекими от своих обязанностей делами они ни занимались, должны тратить 70% рабочего времени на развитие основного бизнеса фирмы, 20% – на проекты, которые хотя бы в некоторой степени могут способствовать этому, и 10% – на собственные идеи и разработки.

Каждый рабочий завода по производству автозапчастей Dana Corporation имеет право потратить 500 долларов из средств предприятия на осуществление любой собственной идеи, способствующей повышению производительности труда или качества продукции. В результате 80% рацпредложений осуществляются без вмешательства руководства завода. Менеджеры корпорации Minnesota Mining & Manufacturing поощряют своих сотрудников к изобретению новых видов продукции, а затем дают авторам интересных идей возможность развивать в рамках компании собственный бизнес. Успешные проекты внедряются, а неудачные рассматриваются как хороший опыт и стимул к развитию творческого потенциала работников.

Руководство Honda Motors включает сотрудников, не имеющих специальных технических знаний, в команды дизайнеров, которые занимаются разработкой новых моделей автомашин и мотоциклов. Возможность взглянуть на процесс со стороны, задать "глупый" вопрос, высказаться c позиции простого обывателя позволяет рядовым сотрудникам ощущать себя причастными к созданию великолепных автомобилей и одновременно поощряет интерес к работе в корпорации.

Право на гибкость

Аксиома "сотрудник должен находиться на рабочем месте" не подвергается сомнению у нас. Между тем ведущие западные корпорации уже давно убедились в том, что гибкий график труда, удаленная работа и сокращенная рабочая неделя выгодны компаниям. Профессор Нэнси Курланд из Школы бизнеса Университета Южной Калифорнии пришла к выводу, что надомные сотрудники выгодны работодателям, потому что в конечном итоге "посвящают своим обязанностям больше времени, считая такой режим большой привилегией и опасаясь, что руководство может передумать". Вместе с тем право на гибкий график – мощный фактор мотивации персонала, поскольку позволяет уделять больше времени семье, детям, самообразованию, собственным проектам.

Опрос 100 лучших компаний работодателей Америки выявил, что 79 из них позволяют своим сотрудникам выполнять обязанности на дому и 81 – допускают сокращенную рабочую неделю, когда люди выполняют свои функции, находясь в компании по 10 часов в день, с понедельника по четверг, а в пятницу отдыхают.

Впрочем, возможности проявить организационную гибкость, позволить своим сотрудникам проводить больше времени вне стен фирмы и, тем самым, мотивировать их на более производительный труд и большую лояльность к работодателю весьма разнообразны.

К примеру, руководство фирмы Hi-Tech Hose из Ньюберипорта решило объединить все выходные, праздники, отпуска и больничные в единую "копилку". Сотрудники вправе использовать эти дни по своему усмотрению и не выходить на работу в любое удобное для себя время. Опыт показал, что такая система является серьезным фактором мотивации и привлечения персонала.

Ивон Шуинар, владелица компании Patagonia из города Вентура в Калифорнии, разрешает своим сотрудникам не появляться на рабочем месте сколь угодно долго при условии, что все свои обязанности они выполнили и их отсутствие не мешает другим работникам фирмы выполнять свои функции.

Впрочем, гибкость в подходе, как и право быть выслушанным и право на самостоятельность, – не только значимые факторы повышения мотивации, но и составляющие важного стратегического инструментария любой компании по привлечению и удержанию лучших специалистов. Они отнюдь не исчерпываются тремя перечисленными элементами. Нематериальная мотивация – это и планирование карьерного роста сотрудника, и внимание к его обучению, и развитие социальной инфраструктуры организации, и радость командной работы, и многое другое. Руководителям и HR-менеджерам необходимо постоянно искать новые методы укрепления лояльности сотрудников.

Подготовлено специалистами  проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ