Интервью "на выходе" - понять причины, принять меры

Собеседование при приеме на работу – это стандартный этап трудоустройства, известный и понятный каждому. А вот выходное интервью – пока ещё новшество, к которому многие руководители, HR-менеджеры, да сами работники относятся настороженно. Давайте попытаемся разобраться, что это за процедура, как и для чего она применяется.

Итак, понятие «выходное интервью» (exit interview) пришло к нам из западных компаний и означает собеседование, сопровождающее увольнение работника. Преимущественно выходное интервью проводится с сотрудниками, увольняющимися по собственному желанию, и направлено на выяснение основных причин их ухода. Если же инициатором увольнения является сама компания, то, как правило, причины, по которым сотрудник не может больше продолжать в ней работать, уже достаточно исследованы и финальная беседа не требуется. Исключение составляют случаи вынужденного сокращения численности персонала, когда выходное интервью используют как инструмент, помогающий предотвратить возможные конфликтные ситуации, договориться о компенсациях и подготовить людей к выходу на рынок труда без негативного багажа, способного нанести ощутимый вред имиджу компании.

КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ ВЫХОДНОГО ИНТЕРВЬЮ

Основная цель выходного интервью – создать положительный эмоциональный настрой и провести увольнение таким образом, чтобы работник и работодатель расстались на позитивной ноте. Но существуют и другие, не менее важные задачи этой процедуры, в том числе:

• Удержание ценного сотрудника в компании. Нередки случаи, когда финальное интервью  проводится с целью удержать ценного специалиста от увольнения, переубедить его и мотивировать на продолжение сотрудничества, отыскав при этом пути решения возникшей у него проблемы, или просто сняв эмоциональную напряженность доверительной беседой.
• Получение обратной связи. Уходящий сотрудник владеет ценной информацией (зачастую скрытой и неочевидной) о реальных условиях труда, о взаимоотношениях и конфликтах в коллективе, об особенностях работы линейных руководителей... И во время заключительного интервью, как правило, ему уже «нечего терять», он максимально открыто и правдиво может рассказать о том, что ему на самом деле нравилось в компании, а что не устраивало. А если что-то не устраивало одного сотрудника, вполне возможно, это может не устраивать и других. Подобная диагностика рабочих процессов и морального климата в коллективе поможет службе персонала и руководству компании более эффективно выстраивать кадровую политику, принимать грамотные и своевременные управленческие решения.
• Поддержка имиджа компании. Бывший сотрудник был и остается носителем информации о компании на рынке труда, он делится своими впечатлениями и ощущениями о прежнем месте работы  с окружающими, а значит, формирует мнение потенциальных внешних кандидатов. Такие личные оценки (позитивные или негативные) играют большую роль в формировании HR-бренда компании, а это важный ресурс, пренебрежение которым влечет за собой потерю ценных кадров. И заключительное интервью может быть использовано как раз для того, чтобы сгладить возникшие в ходе работы противоречия или обиды, продемонстрировать уважительное отношение к сотруднику и разойтись с ним по-доброму. Хорошие рекомендации, искренние слова благодарности, а в некоторых случаях и выплата дополнительных бонусов (за солидный стаж или высокие результаты  работы) – все это поможет оставить у увольняющегося работника позитивные воспоминания о компании, которые не позволят ему в дальнейшем отзываться о ней плохо, скорее наоборот... А репутация хорошего работодателя – это реальный шанс привлечь в свои ряды лучших специалистов и ценных сотрудников!
• Возможность снизить утечку информации. Уходя, сотрудник уносит с собой и часть интеллектуального ресурса компании. Если с ним расстались плохо, он с радостью поделится ценной информацией (маркетинговой, финансовой, кадровой и пр.) с конкурентами, или просто «сольет» ее третьим лицам.
• Предупреждение цепочки увольнений. Не секрет, что в большинстве коллективов существуют дружеские и неформальные отношения между коллегами. Поэтому настрой и эмоции сотрудников, покидающих компанию, влияют, кроме всего прочего, и на внутрикорпоративный климат. Если они уходят с обидой и негативом, то могут выступить катализатором цепочки увольнений, посеяв в коллегах сомнение, что, возможно, скоро и с ними обойдутся несправедливо. А это приведет к тому, что какая-то часть персонала тоже задумается об уходе, снизится трудовая мотивация и лояльность к руководству.
• Совершенствование кадровой политики, оптимизация бизнес-процессов.  Анализируя причины, по которым сотрудники уходят, компания получает возможность выявить и устранить проблемные зоны в организации рабочего процесса, мотивации сотрудников, корпоративной культуре. А это, в свою очередь, позволит снизить текучку кадров. Кроме того, увольняющиеся сотрудники нередко предлагают конструктивные рекомендации по улучшению деятельности организации, способствующие оптимизации ее бизнес-процессов и увеличению прибыли.

КТО ДОЛЖЕН СТАТЬ ИНТЕРВЬЮЕРОМ?

Специалисты расходятся во мнениях о том, кто должен проводить процедуру выходного собеседования. Кто-то говорит, что это должен быть непосредственный руководитель, так как он хорошо знает своих подчиненных и разговор получится информативным и конкретным. Кто-то утверждает, что лучше возложить эту обязанность на HR-службу компании, учитывая, что причина ухода сотрудника может состоять как раз в противоречии с непосредственным руководителем, а в этом случае конструктивный диалог едва ли возможен. А есть и такие, кто считает, что эту функцию лучше передать квалифицированным внешним экспертам, нанятым специально для этой работы и имеющим сугубо непредвзятую оценку ситуации, так называемый «взгляд со стороны».

Нам же кажется, что проведение этой процедуры важно доверить именно внутренним экспертам, они гораздо более внешних знакомы с корпоративной спецификой компании, к тому же, поговорить начистоту, выяснить противоречия и расстаться по-хорошему всегда  лучше лично, чем через посредника…

При этом можно провести одновременно две беседы. Одна будет направлена на доверительное общение, выяснение основных причин ухода и получение обратной связи о работе в компании, а вторая - более официальная, сосредоточена на поддержание положительного имиджа компании и проявление внимания к сотруднику (слова благодарности, предложение рекомендаций и пр.). В этом случае, роли между линейным руководителем и HR-специалистом можно разделить и получить при этом больше объективной и достоверной информации. Первую встречу стоит провести, как только будут получены сведения о намерениях сотрудника покинуть компанию, а вторую - незадолго до его непосредственного увольнения. 

При подготовке к собеседованию важно помнить, что чем выше должность сотрудника, покидающего компанию, тем выше должен быть статус его интервьюера. Поручив проведение выходного интервью с коммерческим директором рекрутеру, руководитель компании рискует получить негативный результат. В случае, когда он сам не может провести интервью, стоит поручить это руководителю службы персонала.

КАК И О ЧЕМ СЛЕДУЕТ СПРАШИВАТЬ СОТРУДНИКА В ХОДЕ ИНТЕРВЬЮ?

Выходное интервью по структуре мало отличается от любых других переговоров. Специфика в том, что эти переговоры - сложные, иногда даже конфликтные. Но этапы проведения – классические: установление контакта, сбор информации, решение дополнительных вопросов, работа с возражениями, поиски альтернатив и подведение итогов, резюме.

Главное условие – менеджер, выступающий в роли интервьюера, должен задавать правильные вопросы, направляя беседу в нужное русло и получая важную информацию. Вопросы должны быть открытыми, то есть предполагающими развернутый ответ, а не скупое «да», или «нет». Кроме того, проводящему интервью необходимо сохранять на протяжении всей беседы позитивный настрой и избегать в разговоре моментов, которые могут вызывать негативные эмоции – нельзя оскорблять, напоминать о промахах и ошибках сотрудника. Ну, и наконец, он должен быть хорошим слушателем, способным дать человеку выговориться, помочь выплеснуть негатив, выразить понимание. Конечно, интервьюеру будет непросто «принять огонь на себя», однако гораздо лучше, если негатив останется в компании, а не появится на рынке в виде нелицеприятных слухов и домыслов.

Можно отметить ещё несколько важных моментов такого собеседования для интервьюера:

• Необходимо заранее согласовать с руководством условия ухода или удержания работника, чтобы не обещать того, что потом не будет выполнено.
• Беседа должна проходить в спокойной, нейтральной обстановке, например в комнате для переговоров.
• Говорить следует ясно и прямо, с симпатией, но без сочувствия, которое лишь усилит эмоциональное напряжение.
• Закончить беседу нужно на положительной ноте, ведь любому человеку всегда есть, за что сказать спасибо.

По форме выходное собеседование может быть письменным или устным. Письменное собеседование позволит изложить то, что сотруднику сложно высказать устно. Однако устное интервью обеспечит больше развернутой информации, полученной в ходе открытого диалога. Возможен и комбинированный вариант, совмещающий устную беседу и письменную анкету (не сильно перегруженную, чтобы не превратить всю процедуру в допрос).

Перечень примерных вопросов для интервью:

• Почему вы уходите?
• Мы можем переубедить вас не покидать компанию?
• Вы получали справедливую зарплату?
• Устраивал ли вас уровень дополнительной мотивации?
• У вас было достаточно средств, ресурсов и времени, чтобы эффективно выполнять свою работу?
• Как складывались ваши отношения с непосредственным начальником?
• Как бы вы оценили способы, которыми ваш начальник управлял подчиненными, делал распоряжения, реагировал на жалобы?
• Как складывались ваши отношения с коллегами, были ли они дружелюбными, оказывали ли вам помощь?
• Насколько хорошо, по вашему мнению, налажена совместная работа подразделений?
• Как вы оцениваете возможности личностного развития в компании? Что бы вы могли предложить в плане ресурсов, информации, тренинга?
• Расскажите о том, что вам больше/меньше всего нравилось в компании?
• Какое наиболее важное изменение в компании вы бы предложили?

Предложенный перечень вопросов, конечно же, можно продолжить, или изменить, по своему усмотрению.

Поскольку беседа перед увольнением предполагает откровенность, у сотрудника стоит выяснить, в какую компанию (хотя бы профиль и размер бизнеса) он уходит, ради каких перспектив. К тому же, рекомендуется предоставить сотруднику возможность поделиться и тем, о чем в ходе интервью его не спрашивали. Достаточно просто сказать: «Возможно, вы хотели бы еще что-то добавить?»

В заключение: вся полученная в ходе интервью информация должна быть тщательно зафиксирована и изучена. Важно помнить, что выходное интервью – это обратная связь, которую необходимо пересматривать, обсуждать, анализировать и, в большинстве случаев, действовать «согласно ее указаниям»…

МНЕНИЯ ЭКСПЕРТОВ

Процедура выходного интервью в компаниях Узбекистана встречается пока еще очень редко, в большей степени она распространена среди международных игроков отечественного рынка, к HR-специалистам которых мы и обратились с вопросами о практическом применении и пользе этой процедуры, позволяющей сделать работу сотрудников более эффективной, а бизнес компании  - более прибыльным.

Гузаль Акрамова, Начальник отдела организационного развития, ИП ООО «Coscom» (ТМ «Ucell»):

- В первую очередь хотелось бы отметить, что компания Ucell является частью группы TeliaSonera, одного из мировых лидеров в области телекоммуникаций, и строит все свои процедуры в рамках политики TS и в соответствии с международными стандартами. Компания придерживается принципа абсолютной прозрачности ведения бизнеса, а в корпоративном Кодексе Этики обозначено, что сотрудники  являются ее самой важной ценностью. Поэтому работе с персоналом мы уделяем особое, приоритетное внимание, в том числе проводим регулярный анализ результатов труда на основе правильной оценки и индивидуального карьерного развития сотрудников.

Процедура выходного интервью, как ещё одна важная часть политики работы с персоналом, применяется  в нашей компании с 2012 года. Основанием для ее ввода послужила потребность в анализе причин ухода сотрудников из разных департаментов, а также возможность улучшать существующие в компании процессы на основе мнения сотрудников.

Выходное интервью у нас проводится внутренними специалистами по найму персонала. При этом выбор HR-специалиста не случаен, так как он в данном случае незаинтересованное третье лицо, с которым сотруднику легче общаться и обмениваться информацией в непринужденной форме. Непосредственный руководитель не всегда может понять и принять истинные мотивы  ухода сотрудника, но бывают случаи, когда HR–специалист после своей встречи инициирует ещё одну встречу для сотрудника - уже  с непосредственным руководителем.

Согласно существующим в компании процессам, выходное интервью проводится после официального заявления сотрудника об увольнении. Но в каждой конкретной ситуации мы поступаем индивидуально: если, к примеру, HR-специалист узнает о намерениях сотрудника до официального заявления, то выходное интервью может быть проведено немедленно. У нас были случаи, когда сотрудники меняли свое решение после такого интервью и не покидали компанию. Ведь иногда сотрудником движет спонтанное решение уйти, потому что есть определенная некомфортность в чем-либо, часто вызванная простым незнанием внутрикорпоративных процессов. В таких случаях мы обращаемся к сотруднику с разъяснением того, какие у него могут быть перспективы в дальнейшем, совместно разбираем моменты недопонимания или проводим разъяснительную работу с сотрудником и его менеджером, анализируя выполнение функциональных обязанностей.

Основные вопросы выходного интервью у нас направлены на выявление мнения сотрудника о компании, социальном пакете, условиях труда, взаимодействии с непосредственным менеджером, должностных обязанностях, рабочей атмосфере…  Сотрудник при этом отвечает на вопросы, заполняя соответствующую анкету.   

На мой взгляд, выходное интервью полезно обеим сторонам: для компании – это большой шанс «увидеть» себя глазами сотрудника, который в большинстве случаев уже не скрывает своего истинного отношения. Это помогает проанализировать, какие процессы и методы работают не совсем эффективно, и на что нужно обратить внимание в первую очередь: взаимоотношения в команде, между департаментами, чрезмерная нагрузка, недостаточная мотивация персонала и т.п. Для сотрудника это тоже хороший шанс «выговориться», сказать то, что, может быть, было трудно или неудобно сказать в процессе работы. Кроме этого, многим сотрудникам нравится, что компания уделяет им персональное внимание и обращается за консультацией.

Все полученные данные мы обобщаем и представляем на рассмотрение топ-менеджмента компании, а также вносим предложения по изменению или улучшению существующих в компании процессов.

Практическая польза от анализа и применения данных, полученных в ходе финальных интервью в нашей компании очевидна. Остановлюсь лишь на нескольких, «свежих» примерах…  

Так, некоторые сотрудники при ответах на вопросы выходного интервью отмечали следующие недостатки во внутрикорпоративных процедурах:

• низкая осведомленность об общих процессах в компании, о работе других департаментов;
• отсутствие медицинской страховки;
• неравномерное распределение между сотрудниками возможности участия в образовательных тренингах.

После анализа полученных замечаний в компании были приняты следующие меры:

• запущен специальный проект "Open doors", в котором приняли участие все желающие сотрудники. Целью проекта стало повышение осведомленности о работе всех  департаментов компании,  включающее непосредственное знакомство представителей различных отделов и служб, а также возможность задать друг другу интересующие  вопросы о ключевых производственных процессах;  
• ускорен процесс запуска медицинского страхования сотрудников;
• в настоящий момент процесс распределения участия сотрудников в тренингах является зоной ответственности не только непосредственных руководителей, но и HR-службы. После сбора всей информации ответственные HR-специалисты проверяют количество заявленных тренингов на одного сотрудника и выделенный бюджет с целью равномерного распределения обучающих программ на каждого сотрудника.

Руфина Гайнуллина,  Менеджер отдела по работе с персоналом, Группа компаний «AGROMIR»:

- В группе компаний «Agromir» практика выходного интервью успешно применяется уже несколько лет.  Основная цель интервью на выходе, на мой взгляд, получить объективную информацию о компании изнутри, то есть от вчерашнего нашего коллеги, который не всегда мог или хотел поделиться тем, что его беспокоило в компании. В ситуации увольнения, когда ему уже нечего терять, он может откровенно рассказать обо всем. Эта информация позволит улучшить какие-то корпоративные бизнес-процессы, выявить психологический климат в том или ином отделе…

Мы проводим такое интервью в последний день работы сотрудника в компании. Это период, когда 2 недели обязательной отработки позади, эмоции улеглись, и сотрудник может предоставить информацию более или менее объективно.

В ходе интервью, как правило, спрашиваем о том, как ему работалось в компании, что он больше всего ценил, работая у нас, а что изменил бы в первую очередь, если бы стал руководителем подразделения, в котором он работал? Конечно, спрашиваем и о причинах увольнения, а также о том, что предлагает новый работодатель из того, чего не было в нашей компании.  Кроме того, для нас важно узнать рекомендовал бы сотрудник нашу компанию в качестве работодателя своим знакомым и друзьям.

Конечно о проблемах (если они есть внутри коллектива) лучше узнать еще до того, как сотрудник решил уволиться. Однако то, что сотрудника все же выслушали, и у него не осталось  недосказанности, к тому же интервью обычно завершается на позитивной ноте - все это создает условия для комфортного завершения сотрудничества. А это, в свою очередь, очень важно для хорошей репутации компании.

По сведениям, полученным в ходе интервью, проводится анализ основных причин ухода, и обобщенные данные предоставляются руководству. Если поступают тревожные звонки по конкретным подразделениям или ответственным лицам, все эти случаи разбираются и, при необходимости, принимаются соответствующие меры. Кроме того, во время интервью на выходе, мы порой получаем ценную информацию-совет, когда сотрудник, например, отвечает на вопрос, что бы он предпринял в первую очередь, став руководителем подразделения в котором он трудился или став руководителем всей нашей компании. Эти предложения обсуждаются с руководством и по возможности внедряются в практику. Благодаря информации, полученной на подобных интервью, у нас усовершенствовались некоторые процессы. В качестве примера могу привести один совсем недавний случай, когда сотрудник бухгалтерии посетовал в выходном интервью, что было очень сложно проводить весь рабочий день в режиме стресса и беспрерывного шума, так как к ним в кабинет для выяснения  заказов постоянно заходят торговые представители (а их в нашей компании более 20).  Выявленную проблему обсудили со всеми вовлеченными лицами и определили, что решать вопросы по заказам торгового отдела могут только супервайзеры (их всего 4), сократили тем самым сутолоку и шум в бухгалтерском отделе и создали в нем спокойную рабочую атмосферу.

Раъно Хамидова, Младший менеджер по работе с персоналом, OAO  СП  "УЗБАТ А.О.":

Компания «УЗБАТ А.О.» – часть большой международной группы БАТ со столетней историей, и структура нашей компании изначально строилась в полном соответствии с её глобальными стандартами и процедурами, основанными на передовых практиках менеджмента. Поэтому выходное интервью применяется практически с основания совместного предприятия.

Всем известны издержки, связанные с текучестью персонала, – это финансовые и временные затраты на поиск, отбор и последующее обучение сотрудника, возможные производственные простои, время, необходимое на достижение продуктивности нового сотрудника, психологическая «притирка» в коллективе и многое другое. Поэтому в интересах компании минимизировать уровень текучести персонала путем работы над устранением причин, по которым её покидают, а информация, полученная в ходе процедуры выходного интервью, является  важнейшим источником для выработки правильной стратегии по удержанию сотрудников. 

В нашей компании выходное интервью проводят HR-менеджеры, которые прошли специальное обучение. При этом должностной разряд HR-менеджера должен быть не меньше разряда увольняющего работника. Это связано с тем, что во время интервью важно создать комфортную, доверительную обстановку для откровенной беседы, а также гарантировать работнику, что будет сохранена полная конфиденциальность сообщенной им информации, что действительно критично - в противном случае это приведет к «сжиганию мостов» между организацией и бывшим работником.

Основная цель выходного интервью – выяснить коренную причину ухода работника, получить от него обратную связь для того, чтобы далее правильно оценить, что мы можем улучшить в организации, какие корректирующие и превентивные действия предпринять для удержания ценных сотрудников в компании.

Принципы интервьюирования общие – предварительно подготовиться к интервью, создать комфортную обстановку,  слушать больше, чем говорить, давать человеку время на обдумывание ответов, делать заметки. Ни в коем случае не следует давить на собеседника, допускать со своей стороны обвинений или наоборот защищать кого-либо, т.е. финальное интервью не должно превратиться в спор или в лекцию, оно должно фасилитировать  конструктивную критику.  При этом нужно стараться задавать вопросы открытого типа, требующие развернутого, а не односложного ответа.

Как правило, в процессе интервью мы задаем следующие вопросы: что повлияло на ваше решение покинуть компанию, какая причина первичная, вторичная, третичная? Что вам больше всего нравилось, когда вы работали в компании? Что больше всего не нравилось?  Где вы собираетесь дальше работать? Допускаете ли вы возможность вернуться в компанию в будущем, почему да или почему нет?

Чтобы направить и подтолкнуть собеседника на получение более содержательных ответов на ключевые вопросы, можно задать следующие вопросы: если бы вы могли дать совет вашему линейному менеджеру, чтобы вы ему посоветовали? Какое событие послужило толчком к принятию решения об уходе? Что вы можете сказать о процессах, процедурах в компании, которые создавали неудобства и повлияли на ваше решение об уходе, и какие предложения вы можете дать в этой связи? Какие дополнительные обязанности, проекты вы бы с радостью взяли, но вам не была предоставлена такая возможность? Что наша компания может делать лучше, чтобы удерживать сотрудников? Как бы вы охарактеризовали культуру нашей организации? Что такого предлагает та организация, куда вы уходите, чего нет у нас?

Очень важно завершить интервью на позитивной ноте, поблагодарить сотрудников за уделенное время и пожелать всего наилучшего. Ведь любая компания заинтересована в том, чтобы работник уходил с доброжелательным настроем.  У нас, кстати, нередки случаи, когда сотрудники меняли свое решение об уходе из компании после финального интервью.

Информацию, полученную в ходе интервью, интервьюер группирует в специальном формуляре, по категориям определенных причин увольнения: карьерные возможности, корпоративная культура, оплата труда, признание заслуг, условия труда, баланс работы и личной жизни, политики и процедуры, линейный руководитель и т.п. Результаты финального интервью обязательно сообщаются Начальнику Управления по работе с персоналом и собираются в общую базу данных для отслеживания трендов. В дальнейшем полученная информация используется при разработке стратегий найма и удержания персонала в компании, на ежегодных собраниях по оценке персонала,  при анализе результатов работы менеджеров, составлении календарей тренингов и программ развития менеджеров.

Материал подготовлен специалистами проекта UzJobs