HR-брендинг - модное веяние в управлении персоналом

За последние десять лет картина рынка труда претерпела значительные изменения. Сейчас для компаний становится крайне важным их имидж как работодателя. Ведь ни для кого не секрет, что на сегодняшний день не компания выбирает себе сотрудника, а сотрудник выбирает компанию. Именно в таких условиях и родилось понятие Employer-brand или Hr-брендинг, означающее совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы, а также активное управление имиджем компании.

Впервые понятие «Employer-brand» было представлено управленческому сообществу в 1990 году Симоном Бэрроу, а первая книга, посвящённая развитию бренда работодателя, вышла в 2005 году под авторством Симона Бэрроу и Ричарда Мосли и была озаглавлена «The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work» («Бренд работодателя: применение лучшего из бренд-менеджмента к работникам»). В ней авторы изучают причины появления понятия «Employer brand», а также обращают внимание на практические шаги, необходимые для достижения успеха в управлении брендом работодателя.

Что следует учесть, если вы решили заняться Hr-брендингом своей компании?

Рано или поздно перед любой компанией возникает необходимость оценить собственный HR-бренд: насколько он привлекателен для успешных и эффективных кандидатов, в которых нуждается компания.

Прежде чем начинать формирование HR-бренда компании, следует сформулировать цель: для чего мы начинаем эту работу. Цель проста: чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал – на его привлечение и удержание. А процесс формирования HR-бренда складывается из следующих этапов:

• выявление потребности и ожидания целевой аудитории (уже работающих и потенциальных сотрудников компании) и уровень соответствия им самой компании (анализ текущей ситуации);
• cоздание эффективного и мощного потока информации о компании, направленного на внутреннюю (уже работающих сотрудников) и внешнюю (потенциальных сотрудников) аудиторию;
• постоянная и неуклонная работа над составляющими сильного HR-бренда: достойным компенсационным пакетом; понятной и прозрачной системой мотивации; грамотной программой адаптации, обучения и развития сотрудников; корпоративной культурой и пр.

Строительство HR-бренда должно происходить одновременно с корректировкой и развитием корпоративной культуры, так как эти процессы параллельны и отражают корпоративные ценности, принятые в компании.

Как осуществлять целенаправленное воздействие на HR-бренд с учетом особенностей корпоративной культуры? Здесь нет единых правил и четких технологий, но есть ряд принципов, которых следует придерживаться:

• целенаправленно формируемое воздействие на HR-бренд должно быть органично для данной конкретной корпоративной культуры, то есть не должно вступать в открытый конфликт с существующей системой ценностей;
• формируемые изменения должны быть направлены на обе составляющие HR-бренда: внутреннюю аудиторию (уже работающих сотрудников) и внешнюю (потенциальных кандидатов и рынок труда в целом);
• источником руководящей, направляющей и движущей силы этого процесса, целенаправленного воздействия на HR-бренд, должен быть признанный в компании авторитет. Идеальный вариант – собственник, или первое лицо компании, или группа лидеров.

Кроме того, при создании HR-бренда, не стоит забывать и о внутренних коммуникациях, которые формируют в компании несколько важных задач:

• единое информационное поле в компании. Для реализации этой задачи необходимо сначала проанализировать существующие каналы связи и обмена информацией. Далее следует выявить и устранить разрывы и вакуум в информационном потоке; повысить эффективность внутренних коммуникаций; максимально заинтересовать и вовлечь в этот процесс сотрудников компании. 
• лояльность персонала. Повысить лояльность сотрудников можно правильным и грамотным распределением информационных потоков среди них, максимальной открытостью руководства и «гласностью». Необходимо регулярно информировать сотрудников о текущей ситуации и происходящих в компании изменениях: о планах развития; о происходящих изменениях в оргструктуре; о кадровых перестановках; об изменении ассортимента и принципов работы с клиентами − то есть максимально вовлекать сотрудников в жизнь компании. 
• корпоративную культуру. С помощь внутренних коммуникаций выявляют потребности и ожидания целевой аудитории (уже работающих сотрудники компании) и уровень соответствия этим ожиданиям. Далее создают эффективный и мощный поток информации, направленный на внутреннюю аудиторию: цели, к которым стремится компания; правила, по которым она живет; ценности, которые важны для нее и т.д. 

Создать внутренние коммуникации можно посредством:

• организации внутрикорпоративных акций имиджевого и коммуникативного характера:  презентаций достижений и успехов; грамот и призов; конкурсов и вечеринок; деловых игр и тренингов.  Все это направлено на создание атмосферы доверия и взаимопонимания внутри организации.
• созданием и распространением корпоративных СМИ (печатных или электронных): журналов, газет, информационных листков, информационных стендов, корпоративных порталов, в крупных компаниях – свое радио и ТВ.
• рассылки по электронной почте. Быстрый и недорогой способ передачи и обмена информацией.

В заключение хочется добавить, что для того, чтобы достичь желаемого результата крайне важно, чтобы брендинг работодателя не просто создавал видимость соответствия ценностям компании, но чтобы он действительно работал на практике. Образ привлекательного работодателя можно сравнить с цепью, при выпадении одного звена которой она ломается. Поэтому нужно уделять равное внимание крепости всех звеньев этой цепи.

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам Интернет СМИ