Специализированная терминология сферы HR

Продолжаем наши публикации о специализированной терминологии кадровика. Сегодня мы представляем вашему вниманию термины, имеющие  английское происхождение и  произносимые на английском языке, которые прочно вошли в профессиональный лексикон современных HR-менеджеров.

AID - обратная связь в коучинге.

Процесс обсуждения с подопечным: а) его действий, б) эффекта от этих действий, в) в более широком значении - желаемых альтернативных результатов.

От: A - action (действие), I - impact (эффект), D - desired alternative outcomes (желаемые альтерантивные результаты).

E-learning - система электронного обучения, синоним таких терминов, как электронное обучение, дистанционное обучение, обучение с применением компьютеров, сетевое обучение, виртуальное обучение, обучение при помощи информационных, электронных технологий.

HR-бренд - это «торговая марка» компании на рынке труда, за которой стоит ее целостный образ как работодателя. Самый верный способ поднять  стоимость HR-бренда - изменить к лучшему положение собственных сотрудников. Стоит это недешево, хотя вполне может оказаться дешевле, чем переманивать талантливых специалистов за огромные деньги. Для некоторых фирм сильный HR-бренд может вообще стать необходимым условием выживания. Чем сильнее HR-бренд, тем меньше расходы на персонал.

KPI (Key Performance Indica­tors), или  КПЭ (Ключевые Показатели Эффективности) - это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям.

Показатель, поддающийся количественному измерению и считающийся наиболее важным для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника. Через измерения с помощью КПЭ можно получить возможность управлять тем, что именно  измеряется.

При создании системы КПЭ очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, которые участвуют в этом процессе.

КПЭ позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам.

Пример одного из КПЭ отдела обучения и развития персонала - бюджет на обучение одного человека в год.

LMS (Learning Management System) - система планирования, проведения и управления всеми учебными мероприятиями в организации.

MBO (Management by Objectives - управление по целям) - управление на основе постановки целей в начале отчетного периода и контроле их достижения в конце.

Процедура оценки персонала методом MBO предполагает совместную постановку целей руководителем и подчиненным и оценке результатов их достижения по итогам отчетного периода. Данный период обычно совпадает с финансовым годом. Система оценки охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель и подчиненный составляют перечень целей. Затем для каждой цели прописываются критерии их выполнения. Цели должны формулироваться на основе технологии SMART (см.ниже).

Иногда цели ранжируются по весу (важность, приоритетность достижения и т.п.).

Во время оценочного собеседования в конце отчетного периода подчиненным и руководителем определяется успешность достижения целей, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению работы.

Решение об общей оценке должно достигаться на данном собеседовании. В случае разногласий в разных организациях оценку утверждает: 1) непосредственный руководитель; 2) вышестоящий руководитель; 3) согласительная комиссия в случае разногласий.

Решения, принимаемые на основе MBO:

Пересмотр заработной платы;

Выплата премий и бонусов;

Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, зачисление в кадровый резерв и т.п.

SMART-цели - это обозначение одного из способов формулировки целей, где «SMART» - аббревиатура, образованная от заглавных букв английского:

Specific - конкретный

Measurable - измеримый

Achievable – достижимый

Realistiс - реалистичный/прагматичный

Timed - определенный по времени.

Впервые SMART-критерии постановки целей предложил использовать Питер Друкер (Peter Drucker) в своей работе “Практика менеджмента” (”The Practice of Management”, 1954).

S – Цель должна быть конкретной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением. Иначе в итоге может быть достигнут результат, значительно отличающийся от задуманного.

M – Цель должна быть измеримой (в евро, в процентах, в баллах по десятибалльной шкале, в определенной периодичности и т.д.).

A – Цель должна быть амбициозной, вызывать драйв, желание ее достичь. Необходимо ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия.

R – Цели должны быть реалистичны в рамках установленных ресурсов, знаний и заданного времени на их выполнение.

T - Любая цель должна быть выполнима к определенному моменту времени. Времени должно быть достаточно, чтобы справиться с задачей, но и разбрасываться им нельзя.

ROI, Return on Investment - система оценки эффективности инвестиций, в том числе и в программы обучения и развития персонала.

Классическая формула:

ROI = ((Доход от обучения - Затраты) / Затраты) · 100%

В основе методологии ROI лежит утверждение о том, что любой процесс обучения и развития персонала должен оцениваться по следующим уровням:

1. Первый уровень - «Реакция участников».

Это анкетирование с помощью «смайл шит», которое несет информацию о симпатии (антипатии) аудитории к тренеру, но не дает практических результатов.

2. Второй уровень - «Полученные знания»

Это экзамен. При его сдаче участники получают оценки. Вариантов проверки результатов экзамена может быть три.

Ответы проверяют представители тренинговой компании, организующей обучение. К минусам этого подхода можно отнести естественное желание провайдера завысить результаты, т. к. это свидетельствует о его хорошей работе (предвзятость). С другой стороны, если у компании-заказчика нет своих специалистов, способных оценить правильность ответов, привлечение провайдера к оценке обучения - единственный выход.

Ответы проверяются внутренними силами компании. Минус: в штате может не быть своего специалиста, способного оценить уровень полученных знаний, загруженность своих сотрудников. Плюс: объективность оценок.

Ответы проверяются третьей стороной (специально привлеченными экспертами). Основной минус: проблематично и далеко не всегда бесплатно. Плюс: абсолютная объективность.

На этом уровне очень хорошо проявляется профессионализм и серьезность провайдера (тренинговой компании). Если перед вами профессиональная компания, у нее уже будет готов вариант опросника к своей программе или она продемонстрирует готовность его составить.

3. Третий уровень - «Применение»

Довольно сложный уровень, на котором для структурирования действий следует предпринять несколько шагов. Сначала организаторам тренинга (HR-, T&D-менеджерам, руководителям компании, представителям тренинговой компании) необходимо ответить на вопрос: «Что должны делать участники тренинга или развивающей программы на рабочем месте, чтобы использовать полученные знания и навыки?».  На основании этих ответов составьте план действий (action plan) каждого участника тренинга. Важнейшая задача организаторов обучения заключается в том, чтобы проконтролировать выполнение этого плана каждым сотрудником. Здесь как никогда важной становится связь между HR- или T&D-департаментом с линейными руководителями, на которых, собственно, эта задача и ложится. Если установить ее не удастся, будьте уверены, все ваши усилия «лягут в письменный стол» в виде рапорта о том, что обучение пройдено. И все. Ничего не изменится (разве что ненадолго повысится мотивация сотрудников).

Определите, по прошествии какого времени вы оцените эффективность проведенного обучения или развивающей программы.

4. Четвертый уровень - «Влияние на бизнес показатели»

На этом уровне определяется, как изменились бизнес показатели нашей компании. Чтобы измерить эти изменения, нужно еще при проектировании обучения определить, на какие бизнес показатели оно должно повлиять.

Список бизнес показателей не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами. Он гораздо шире (например, производительность, текучка кадров, время отсутствия на рабочем месте, количество результативных звонков в день и пр.). Главное - выбрать тот показатель, на который проведенное обучение непосредственно влияет в наибольшей степени.

Совершенно очевидно, что проведенный тренинг не является единственным фактором, влияющим на бизнес показатели. Есть много других - как внешних, так и внутренних. Тем не менее, выделить влияние конкретного тренинга на выбранный показатель вполне возможно, для этого существует несколько приемов - специальные опросники, сбор мнений экспертов, наблюдения за фокус-группой, тренд-анализ и т. д.

5. Пятый уровень - ROI (разработан Джеком Филипсом)

На этом уровне необходимо ответить  на «вопрос вопросов»: какова отдача от инвестиций в обучение или развивающую программу? Для ответа на него изменения бизнес  показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение и суммированы. Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и рассчитывается ROI:

ROI = ((Доход от обучения – Затраты) / Затраты) · 100%

Далеко не всегда обязательно измерять все пять уровней методологии ROI; в некоторых случаях достаточно дойти до третьего (но не ниже). Но уж если вы идете до конца, то очень важно тщательно провести работу по всем уровням. Это поможет вам определить, на каком этапе произошел сбой, если вдруг показатель ROI окажется неудовлетворительным.

SCORM (Sharable Content Object Reference Model) - стандарт, разработанный для систем дистанционного обучения. Содержит требования к организации учебного материала и всей системы дистанционного обучения.  Позволяет обеспечить совместимость компонентов и возможность их многократного использования: учебный материал представлен отдельными небольшими блоками, которые могут включаться в разные учебные курсы и использоваться системой дистанционного обучения независимо от того, кем, где и с помощью каких средств были созданы.

SCORM основан на стандарте XML.

SWOT-анализ - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета  предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ