Как провести хорошее совещание?

Многие сотрудники не любят совещания. Такое негативное отношение к столь важному для организации мероприятию возникает в том случае, когда совещания не организованны должным образом,  длятся слишком долго и проходят без всякой очевидной для людей пользы.

Перечислим основные признаки того, что со структурой и процедурами совещаний в вашей компании что-то не в порядке:

• Совещания постоянно начинаются и (или) заканчиваются позже назначенного времени.
• Сотрудники не приходят на них либо являются с каждым разом все позже и позже.
• Повестка дня, материалы и документы не распространяются заранее или же их не существует вовсе.
• В повестке дня намного больше пунктов, чем можно осмысленно обсудить.
• Руководитель не подготовлен.
• Некоторым людям позволяется монополизировать дискуссию.
• Говорят только несколько сотрудников, остальные смотрят в потолок.
• Люди перебивают друг друга или заводят параллельные разговоры.
• Ведутся длительные и разгоряченные дискуссии, но никаких решений не принимается.
• По результатам совещания не достигается ясного соглашения о том, кто, что и когда должен сделать.
• Обсужденные проекты не выполняются вовремя.
• Для тех, кто ничего не делает или ведет себя вызывающе, не наступает никаких последствий. 

Определите смысл проведения совещаний 

Как показала практика, если собрания напрямую влияют на достижение целей, поставленных перед сотрудниками, то интерес и лояльность персонала к подобным мероприятиям резко возрастает. Обсудите со своими работниками цели и правила проведения совещаний. Задайте им вопрос: «Какую пользу мы можем получить от проведения совещаний в нашей команде?» Заставьте своих подчиненных задуматься о причинах и смысле их проведения.

Как правило, при подобном обсуждении, выявляются следующие причины:

1. Мы можем лучше узнать о работе, которую выполняют другие сотрудники нашей команды, с какими проблемами они сталкиваются и как их решают.
2. Коллеги могут по очереди рассказывать о своих разработках в профессиональной области, особенно если они недавно посещали внешние семинары или курсы.
3. Совещания могут служить для ориентирования молодых сотрудников: обсуждения клиентских заданий, получения обратной связи, внушения гордости за свою работу — то есть для того, чтобы дать им почувствовать, что они являются частью важной и мощной профессиональной команды.
4. Мы можем приглашать на наши совещания клиентов, руководителей других отделов или даже внешних экспертов, чтобы они рассказали нам о своих проблемах или о проектах, над которыми работают.
5. Появляется возможность осуществления совместных проектов, особенно если это позволяет эффективнее развивать наш бизнес и помогает команде стать более профессиональной и привлекательной для клиентов.
6. Мы сможем лучше обслуживать наших клиентов, делясь знаниями, концентрируя наши коллективные усилия и действуя совместно.

Конечно, это далеко не полный список причин, и у каждой команды он будет своим. Но проведя  подобное обсуждение со своими сотрудниками, вы обнаружите, что существует два разных типа совещаний: одни посвящены распространению информации и знаний, а другие — совместной работе над важными проектами. 

Согласуйте правила проведения совещаний 

Далее определите вместе с сотрудниками базовые параметры проведения своих совещаний. В этом вам помогут следующие вопросы: 

С какой периодичностью мы будем встречаться?

Некоторые команды принимают решение проводить совещания один раз в месяц, другие – раз в две недели.

Какую пользу должен получить каждый из нас от проведения совещаний?

Зафиксируйте на бумаге ответы каждого сотрудника. После этого периодически проверяйте, получает ли каждый то, на что рассчитывал. Если нет  - скорректируйте действия, изменив формат или содержание собраний, чтобы они были более ценными и полезными.

Сколько времени мы готовы посвятить каждому совещанию?

Если раньше вы вообще не проводили собраний, то для начала разумнее ограничиться одним часом. Но вам может понадобиться больше времени, если у вас уже есть подобный опыт, и вы имеете большую команду.

Какой день недели и время дня более удобны для проведения совещаний?

Установите предпочтительный график их проведения. Планируйте свои совещания заранее. Проводите их в удобный для большинства сотрудников день недели и время дня.

Важно, чтобы в итоге обсуждения каждый сотрудник взял на себя обязательства:

• присутствовать на совещаниях;
• приходить вовремя, чтобы оно начиналось точно в назначенный час;
• рассылать всем свои материалы за несколько дней до совещания;
• выполнять к этому моменту все задачи, порученные ранее.

Раздайте в письменном виде вновь принятые правила всем участникам обсуждения. В последующем периодически напоминайте сотрудникам о взятых на себя обязательствах и в конце каждого совещания находите момент для того, чтобы оценить, правильно ли оно было проведено и все ли им довольны.

Если у вас, как у руководителя, не хватает времени или ваша команда слишком большая, - привлеките к работе ассистента, секретаря или одного из сотрудников, который сможет помогать вам в этом вопросе.

Ваш помощник может вести протокол совещания, а между совещаниями отслеживать деятельность сотрудников и сообщать, какие из проектов идут по плану, а какие требуют вашего личного внимания.

Совещания для распространения знаний и выработки навыков 

Для лучшего результата рекомендуется чередовать совещания, посвященные распространению знаний и выработке навыков, с совещаниями, посвященными планированию деятельности и решению важных проблем, определяющих направление движения команды и (или) ее планомерное развитие. 

Распространение знаний подразумевает то, что сотрудники должны делиться со своими коллегами информацией, относящейся к своей деятельности. Однако некоторые люди полагают, что истинная цель таких собраний состоит в предоставлении им трибуны для неограниченной демонстрации своих достижений. В итоге дискуссия оказывается монополизированной, и большая часть сотрудников проводит время впустую. Во избежание подобных ситуаций, организуйте распространение информации о деятельности работников иными способами: посредством деловых записок, досок объявлений, электронной почты, отчетов или даже неформальных устных обсуждений. Время будет потрачено с пользой, если совещание активизирует мыслительные способности всех присутствующих и поможет развитию команды в целом. 

Разработайте повестку дня, которая будет способствовать обучению и развитию нужных навыков у персонала. Полезным будет разбор уроков и анализ ситуаций, гипотетически возможных или возникших при обслуживании клиентов, а также решение проблем, которые могут оказать практическую пользу для деятельности каждого сотрудника. 

Часто, начиная совещание, руководители задают вопрос, звучащий примерно следующим образом: «Итак, расскажите все по очереди, над чем вы работаете в последнее время?» И в ответ слышат от сотрудников общие рассуждения о поставленных перед ними задачах.

Подобного рода вопросы не задают конкретного направления для групповой дискуссии,  позволяя некоторым сотрудникам пускаться в длительные рассуждения, которые малоинтересны остальным. Это приводит к тому, что большая часть присутствующих начинает потихоньку «испаряться» из комнаты или принимается шепотом обсуждать между собой  более занимательные темы.

Чтобы избежать подобных ситуаций, используйте другую форму вопросов, помогающую конкретизировать рассуждения людей. Вопрос может звучать следующим образом: «Чему вы научились за последний месяц, что могло бы быть ценным для всех нас?» Время будет потрачено более плодотворно, если все по очереди расскажут о своих новых знаниях и умениях.

Можно также посвятить часть времени встрече и общению с клиентом, приглашенным для того, чтобы он напрямую рассказал о волнующих его проблемах. Еще один вариант – подготовка сотрудниками по очереди краткой презентации, направленной на развитие навыков всех присутствующих. Примеры таких презентаций могут быть следующими:

• Демонстрация эффективного использования новой технологии, которая может дать команде преимущество.
• Сообщение о разработках, которые могут оказать влияние на решение проблем клиентов компании.
• Ролевая игра с участием самых успешных сотрудников, которые способны показать, например, как им удалось решить особенно трудную проблему общения с клиентом.

Эффективным приемом является запись подобных встреч на видео, что помогает  сохранять коллективное знание.

Если ваша команда готова встречаться ежемесячно, вы можете запланировать распространение знаний и построение навыков на каждое второе совещание. Тогда остальные можно посвятить обсуждению конкретной совместной деятельности.

Совещания для совместного планирования деятельности

Это непростой тип совещаний и организовывать их бывает достаточно сложно.  Для того чтобы они проходили энергично, были полезными и эффективными, руководителю необходимо соблюдать 8 взаимосвязанных правил. Звучат они следующим образом:

1. Установите единственный фокус.
2. Проводите мозговые штурмы.
3. Убедитесь в том, что идеи осуществимы.
4. Добивайтесь добровольных обязательств.
5. Делайте обязательства небольшими.
6. Создавайте свои «контракты».
7. Отслеживайте выполнение обязательств между встречами.
8. Отмечайте успехи.

1. Установите единственный фокус

Каждое совещание должно быть посвящено только одной важной для вашей команды теме. Конечно, в повестке дня могут присутствовать административные, хозяйственные, или остаточные вопросы, но главная тема должна быть одна. Рассмотрите следующие вопросы, и вы сможете определить актуальные темы и идеи, которые может сгенерировать ваша команда:

1. Какую стратегию мы должны применить, чтобы стать более прибыльными в следующем году?
2. Какими способами мы можем улучшить нашу общую эффективность и выполнять задания клиентов с меньшими затратами?
3. Какие тренинги нужно пройти каждому из нас, чтобы поднять уровень своей эффективности?
4. Какие действия мы можем предпринять, чтобы увеличить ценность и стоимость наших услуг для клиента?
5. Какой из последних заказов наших клиентов оказался наиболее прибыльным и что нам надо сделать для того, чтобы получать больше таких заказов?
6. Что мы могли бы сделать для достижения высокого уровня боевого духа, мотивации и энтузиазма, чтобы лучше удерживать самых талантливых людей?
7. Что нам надо сделать для того, чтобы лучше понимать наших существующих клиентов и быть более ценными для них?
8. В каких услугах могут нуждаться существующие или потенциальные клиенты, какие им еще никто не предложил?
9. Что нам надо сделать для того, чтобы существующие клиенты рекомендовали другим наши услуги?

Этих вопросов вполне может быть достаточно для того, чтобы стимулировать мышление вашей команды, по крайней мере, на весь следующий год.

2. Проводите мозговые штурмы

Смысл мозговых штурмов состоит в генерировании рабочих идей, реализация которых может помочь команде добиться своих целей. Ведущий совещания должен активно вовлекать всех присутствующих в этот процесс. Если участники получат установку сконцентрироваться на поиске рабочих идей, избегая длительных дискуссий, собранию можно посвятить порядка сорока минут. Приведем некоторые базовые правила, о которых следует договориться с сотрудниками до начала мозгового штурма:

• Говорите все, что приходит в голову.Нас часто учат хорошенько подумать, прежде чем что-то сказать. Сегодня этого правила не существует.
• Никаких дискуссий. Некоторые люди, излагая свои мысли, сначала дают общую концепцию, потом — свою идею, и потом объясняют, почему эта идея так хороша. Сегодня все должны быть предельно краткими и говорить только по существу.
• Никаких оценочных суждений  —   положительных или отрицательных.Участники мозгового штурма должны быть максимально беспристрастны к идеям друг друга.
• Записываем все (и любые) предложения. На этом этапе основной целью является количество, а не качество. Идея каждого важна, заслуживает внимания и должна быть зафиксирована.
• Обязательно участие всех присутствующих.

Одним из самых распространенных мифов о мозговых штурмах является то, что люди одобряют хорошую идею, едва услышав ее. Это далеко не так. На самом деле прорывные идеи чрезвычайно редко признаются отличными в тот момент, когда звучат впервые. Тем более что все они сначала имеют какие-то изъяны. Как однажды сказал Альберт Эйнштейн, «если новая идея не выглядит полностью абсурдной, у нее нет никаких шансов».

Обсудив все перечисленные правила и получив согласие команды следовать им, можно начинать мозговой штурм. Один из методов его проведения состоит в том, что ведущий предлагает каждому сотруднику по очереди высказать по одной идее.

Согласно другому методу, все присутствующие записывают свои идеи на листе бумаги (анонимно) и затем передают их ведущему. Тот пишет идеи на доске, чтобы все участники могли их видеть. Роль ведущего состоит в том, чтобы получить и записать идею каждого.

Назначьте помощника, который будет помогать вам вести заметки. Это должен быть тот же человек, который составляет графики действий и отслеживает ход их выполнения. Когда к сотруднику  подходит помощник со словами: «Мне поручили собрать в один документ все, что наши работники пообещали сделать. Когда я могу получить вашу часть?» — это выглядит намного деликатнее, чем если бы с таким вопросом подошел руководитель. Поэтому, ассистенты в этом процессе всегда эффективнее.

3. Убедитесь в том, что идеи осуществимы

Как только все идеи записаны (без каких-либо обсуждений), необходимо удостовериться, что они конкретны, выполнимы и могут быть реализованы. Как  правило, эта часть оказывается самой сложной в процессе мозгового штурма. Концепции или идеи могут предлагать все, но вот превратить их в конкретные действия способен не каждый.

Предположим, одна принятая всеми концепция формулируется так: «Мы должны обязательно посещать клиентов, чтобы увидеть, как работает их бизнес и больше узнать о них». Это хорошая идея. Есть только одно затруднение: как? Как добиться того, чтобы все это делали? И как узнать, что это происходит на самом деле?

При возникновении подобных идей, ведущий всегда должен спрашивать: «Является ли она реальной и осуществимой? Каким образом можно измерить её выполнение?» Также полезно подумать о том, какой осязаемый результат можно предъявить на следующем совещании в качестве доказательства того, что идея реализуется. Это может быть исследование, отчет, разработка политики, процедуры или шаблона, либо какое-то другое конкретное действие.

Если идея не соответствует описанному критерию, мягко попросите автора конкретизировать ее, избегая дискуссии. Например: «Без сомнения, эта идея будет очень полезной для вас и всей нашей  команды. Пожалуйста, помогите нам определить, как мы сможем убедиться в том, что все наши сотрудники реализуют ее правильно, и как мы узнаем, что получили те результаты, на которые рассчитывали?» Потратьте несколько минут на то, чтобы вместе с автором идеи и другими членами команды продумать детали. Мягко требуя большей конкретности, вы можете получить в ответ примерно следующее: «Можно сделать большую таблицу, в которой в вертикальных колонках будут записаны наши лучшие двадцать клиентов, а в горизонтальных строках — имена наших сотрудников. Пусть каждый из нас раз в квартал посещает одного клиента и заносит в соответствующую клетку дату визита. Кроме того, по результатам каждого визита он должен будет составлять отчет обо всем интересном, что он там увидел».

Теперь у вас есть что-то конкретное. Команда сможет самостоятельно и в любой момент оценить, насколько она продвинулась в реализации этого плана действий. Были ли определены двадцать лучших клиентов? Изготовлена ли таблица? Был ли составлен план посещений? Проведены ли визиты к клиентам и составлены ли отчеты? Работа ведущего и состоит в том, чтобы помочь команде составить список конкретных, измеримых и реализуемых идей для продвижения вперед, в направлении поставленных целей.

4. Добивайтесь добровольных обязательств

Совещания, посвященные планированию деятельности, должны заканчиваться тем, чтобы каждый его участник взял на себя ответственность за выполнение каких-то задач.

Некоторые руководители начинают авторитарно делегировать те или иные вопросы членам своей команды, формулируя их как задания для обязательного выполнения к следующему совещанию. На самом деле это не самый эффективный способ добиться осмысленных действий со стороны работников. Такой подход допустим в случае критического положения или по отношению к самым молодым сотрудникам, которым поначалу только и нужно давать четкие указания. Но в качестве стандартного метода действий – такой подход неэффективен.

Зарезервируйте последние пятнадцать минут совещания на то, чтобы определить, какие из появившихся идей настолько притягательны для сотрудников, что они готовы вложить в их реализацию какое-то количество своего времени. Вы можете сказать следующее:

«Сейчас мы кратко рассмотрим все идеи, которые нам удалось сгенерировать. Затем я хотел бы выслушать каждого из вас по очереди: есть ли среди этих идей те, которые вам больше всего нравятся и на реализацию которых вы были бы готовы потратить несколько часов вашего времени в течение следующего месяца? Напоминаю, что это должно быть полностью добровольным решением. Если вы не видите такой идеи, над которой хотели бы поработать, вы можете пропустить свой ход, когда я обращусь к вам. Никаких объяснений не потребуется. Но если какая-то из них вас мотивирует, я хотел бы услышать, какая именно». 

В этот момент ваша роль состоит в следующем:

1. Убедиться в том, что идея не противоречит общим целям команды.
2. Обсудить с каждым сотрудником, сколько времени он может потратить на реализацию идеи в течение следующего месяца.
3. Точно определить последовательность действий.
4. Добиться, чтобы каждый член команды точно описал, что он предъявит на следующем совещании в качестве доказательства того, что работа им велась. 

5. Делайте обязательства небольшими 

Каждая отдельная задача должна быть небольшой и выполнимой. Как только человек придумал хорошую идею или воодушевился чужой, ему сразу же хочется начать «изменять мир». Сотрудник возвращается в свой офис с самыми лучшими намерениями, но очень скоро начинает отвлекаться на текущие задачи, которые надо выполнять в первую очередь. В итоге через месяц на следующем совещании ему не о чем отчитаться.

Люди попадают в деморализующий цикл: они много обещают, ничего не выполняют и от них ничего не требуют, поскольку все и в самом деле очень заняты. В этот момент важно регулировать энтузиазм сотрудников, обращая внимание на то, что их обычная работа также должна быть сделана. Руководителю необходимо вместе с работниками определить, что они на самом деле смогут сделать за отведенный срок.

Бенджамин Хаас из «Towers Perrin» поделился своими наблюдениями: «Многие люди берут на себя излишние обязательства. В таких случаях их надо немного «осаживать», говоря: «Пожалуйста, не берите на себя обязательства, которые вы не в состоянии выполнить». В большинстве случаев это является главной причиной того, что в итоге мы не получаем запланированных результатов». 

6. Создавайте свои «контракты» 

Убедитесь в том, что каждое задание четко определено и выполнимо. Прежде чем завершить совещание, определите конкретно, что команда может ожидать от каждого из сотрудников на следующем совещании по поводу отдельных задач. Будет ли это отчет о проведенном исследовании, о первых сделанных шагах или о выполненном проекте. Или же к тому времени нужно предоставить готовый продукт, который можно было бы распространить среди всех членов команды. Задача и ожидаемый результат должны быть обрисованы во всех деталях.

Культивируйте в своей команде принцип: «Ты не обязан что-то делать. Но если пообещал, тогда - обязан!». Стимулируйте сотрудников к активным действиям и не позволяйте команде снижать обороты. 

7. Отслеживайте выполнение обязательств между встречами 

После хорошего, продуктивного совещания сотрудники расходятся с большими ожиданиями. Чтобы поддерживать боевой дух команды, руководителю важно постоянно участвовать в процессе, активно действуя и демонстрируя заинтересованность. Это часто становится проблемой для загруженных лидеров. Но именно таким образом руководитель команды может добиться большего влияния и продемонстрировать свои лидерские качества. Для этого необходимо потратить какое-то время на то, чтобы встретиться с сотрудниками и предложить им помощь в реализации их проектов. Частое общение с членами команды поможет сделать их деятельность непрерывной. От эффективного руководителя можно было бы услышать следующее: «Добрый день! Я помню, что вы взялись за проект, связанный с нашими визитами к клиентам. Я могу вам помочь? Мы могли бы пересечься на полчасика на этой неделе, чтобы вместе составить список лучших клиентов и график визитов к ним». 

Очень часто в составление хороших планов инвестируется много времени. Но затем, на контроль их выполнения тратится совсем мало усилий. Между тем, это является наиболее ценным и важным способом использования времени руководителя. Отслеживайте выполнение планов один на один с каждым сотрудником, помогайте людям добиться успеха, предлагайте свою помощь в выполнении проектов. Так вы сможете продемонстрировать интерес к каждому человеку и сделаете существенный вклад в повышение морального духа и общие результаты вашей команды.

8. Отмечайте успехи

Руководители успешных команд всегда находят время отметить достижение личных или общих целей, признать улучшения и победы. Ведь результаты сегодняшних действий являются основой завтрашних успехов.

На личностном уровне, если человек вкладывает много времени и сил в проект, который в итоге остается незамеченным, он вскоре минимизирует или совсем прекратит свои усилия. На уровне коллективном, если конечный результат превысил ожидания, а у сотрудников не находится способа выразить гордость за свои достижения, то победа команды остается «глухой», что также сильно демотивирует. 

Дэниел Фенсин, управляющий партнер аудиторско-консалтинговой фирмы Blackman, Kallick, Bartelstein рассказывает: «Мы всегда стараемся распространять хорошие новости по всей фирме. Я встречаюсь с каждым своим сотрудником раз в месяц, несмотря на то, что это требует массу времени. Каждый знает, когда у него назначена встреча со мной. Люди рассказывают мне о том, что они делают, а я им о том, какие позитивные изменения происходят в нашей фирме. Я также прошу их поговорить об этом со своими сотрудниками по окончании рабочего дня или за обедом. Когда кто-нибудь из работников делает что-то достойное внимания, мы пишем об этом e-mail и нажимаем кнопку «Разослать всем». Мы также всегда стараемся оповестить людей о том, что кто-то выполнил свою работу особенно хорошо. Я прошу рассказывать мне о таких сотрудниках. И у меня действует правило - столкнувшись с ними в коридоре, я говорю: «Добрый день! Знаете, мне сказали, что вы отлично отработали в проекте! Я это оценил!»

В данном случае важен фактор времени. Чем раньше вы сможете стимулировать энтузиазм своих сотрудников, тем быстрее он превратится в силу, скорость и эффективность. Люди любят быть победителями и быть частью команды-победителя. Признание их успехов и побед способствует еще большей мотивации, активности и энтузиазму.

В заключении, хотелось бы отметить, что использование описанных правил и принципов проведения совещаний, помогло многим лидерам компаний увеличить эффективность своего руководства, повысить лояльность сотрудников и сделать свою команду успешной и хорошо организованной.

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам книги Дэвида Майстера «Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов»