Работа в Ташкенте, резюме, вакансии. Поиск работы и персонала в Узбекистане.  
Язык сайта: Рус  Eng 
UzJobs - Работа в Ташкенте, резюме, вакансии. Поиск работы и персонала в Узбекистане.  
         
Компании
1267
Вакансии
132
Резюме
4089
Курсы
0
Учебные заведения
52
 

Публикации

Поиск среди публикаций:    

  Рубрики:   Психология управления | В фокусе - кадры | Советы рекрутера | Мнение экспертов
Отвечаем на вопросы | HR-специалистам на заметку | Женщина и Карьера | Портрет профессии
Рекрутинг в разрезе | Словарь карьериста | Рынок труда и образования
 

ТОП-ошибки руководителей в системах мотивации

22.08.2014 10:52:32

Когда система мотивации устаревает, неуклонно снижается и эффективность работы персонала. В такой ситуации руководителю стоит задуматься об изменении схемы оплаты труда. Однако часто бывает, что новая система не дает необходимого результата. Причин тому – множество. В этой статье, основываясь на опыте многих компаний, мы покажем, какие типичные ошибки совершают руководитель и служба персонала, когда пытаются изменить систему мотивации. Принимая во внимание эти ошибки, вы сможете разработать систему оплаты труда для сотрудников именно вашей компании.

Ошибка 1. Компания не учитывает тенденции на рынке труда

Приступая к разработке новой системы мотивации, вы и ваша служба персонала должны обязательно иметь в виду следующее:

  • Для соискателей стало нормой спрашивать о показателях, которые дополнительно учитываются в работе сотрудника и отражаются на премировании по результатам за определенный период.
  • Переменная часть все чаще присутствует в заработных платах специалистов вспомогательных подразделений, таких как бухгалтерия, юридическая служба, административно-хозяйственный отдел, IT-служба. А ведь еще десять лет назад в этих отделах преобладала 100-процентная окладная форма оплаты труда. Сегодня бонусная часть вспомогательных подразделений зависит от определенных показателей. Например, главного бухгалтера можно премировать за отсутствие в течение какого-либо срока налоговых штрафов, юриста – за правильность сопровождения договоров (если по ним не возникает споров и претензий) и т. д.

Вместе с тем общепринятой пропорции распределения бонусной и окладной частей зарплаты сегодня не существует. Исходя из практики, можно сказать, что у сотрудников основных подразделений, отвечающих за рост продаж, бонусная часть больше, чем у сотрудников вспомогательных подразделений. 

Ошибка 2. Система мотивации не учитывает этапа развития компании 

Часто бывает, что руководство продолжает применять пропорции схемы «оклад – бонус», принятые на этапе развития (который компания уже миновала), на следующих стадиях. Так, одна компания начала продавать на рынке дорогую мебель из натуральных пород дерева. Менеджерам по продажам платили небольшой оклад и процент. Несмотря на то, что сначала было сложно убедить покупателей приобретать дорогую мебель, менеджеры получали хорошую зарплату благодаря большой маржинальной разнице. Три года спустя, когда компания создала пул лояльных клиентов и продажи стали стабильными, тенденция к росту замедлилась. Однако руководство оставило принятую систему оплаты труда. Заработки сотрудников начали снижаться, и компания потеряла нескольких ценных менеджеров, прежде чем руководство внесло коррективы в систему оплаты.

Таким образом, если ваша компания находится на стадии роста и необходимо привлекать как можно больше клиентов, то вам следует увеличивать бонусную часть зарплаты, а окладную – уменьшать. Если же ваша компания уже достигла регулярных плановых показателей, она в большей степени нуждается в поддерживающих продажах и штате постоянных квалифицированных специалистов. В этом случае, наоборот, необходимо увеличивать окладную часть и уменьшать бонусную.

Ошибка 3. Система мотивации внедряется без учета финансового состояния предприятия

Руководство туристической компании по итогам сезона объявило сотрудникам о выплате дополнительных бонусов. При этом финансовый директор не учел, что на это же время придется два значительных платежа – за аренду земли под строительство туристической базы и по банковскому кредиту на аренду этой земли. В результате сотрудники не только остались без бонусов, но и получили зарплату со значительной задержкой. Через некоторое время в компании остался один сотрудник – владелец и генеральный директор в одном лице.

Чтобы не оказаться в подобной ситуации, прежде чем начать разрабатывать и внедрять новую систему мотивации, посоветуйтесь с финансовым директором, узнайте, есть ли у компании на это средства. Если финансов недостаточно, поручите директору по персоналу разработать систему нематериального стимулирования. 

Ошибка 4. Ориентация на средние показатели зарплат по отрасли и региону

На систему оплаты труда влияют в числе прочих и внешние факторы, такие как регион, отраслевые особенности, масштаб компании, конкурентное окружение, а также длительность работы фирмы на рынке. Многие компании ориентируются на средний уровень оплаты труда по отрасли или региону, в результате чего в этих организациях действуют идентичные мотивационные схемы. Чтобы сделать свою компанию более привлекательной для сотрудников, учитывайте региональные особенности и предлагайте, например, чуть больше, чем предлагают конкуренты, или разработайте схему, которая поможет сохранить персонал в течение определенного времени.

Ошибка 5. Слепое копирование опыта других компаний 

Без учета специфики вашего бизнеса даже самая эффективная система оплаты, успешно применяемая конкурентами, в вашей компании не даст эффекта. Опыт других фирм вы можете использовать лишь в качестве основы собственной системы мотивации. Иначе говоря, вам нужно приспособить чужую систему к нуждам компании с учетом ваших стратегических целей, особенностей деятельности (важно, например, занимаетесь ли вы оптовыми или розничными продажами). 

Так, на рынке одного из регионов начал работать мясокомбинат, имеющий большие производственные мощности. На предприятие пригласили специалистов, в том числе технолога, из передовых зарубежных компаний. Всем им установили высокие зарплаты, не ниже чем на аналогичных предприятиях, а также пообещали бонус, зависящий от качества продукции, которое оценивалось по мировым стандартам. Однако для полной загрузки комбината местного сырья оказалось недостаточно. Собственная сырьевая база еще не была сформирована, поэтому часть продукции пришлось закупать у посредников. В результате технолог не смог обеспечить стабильного качества. Сначала ему снизили зарплату, а потом его и вовсе уволили. Из-за того, что руководство не учло особенностей местного рынка и не адаптировало систему оплаты, в течение двух лет вакансия технолога была одной из самых проблемных на предприятии.

Ошибка 6. Руководитель основывается лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала 

Изменение системы оплаты труда необходимо производить с учетом кадровых изменений и настроений в коллективе. Как правило, компании изучают мнение коллектива при помощи опросов, анкетирования, неформальных разговоров. Однако часто очевидные потребности и мнения сотрудников не принимаются во внимание. Так, однажды руководство компании, оценивая эффективность мотивационной системы, столкнулось с таким фактом: в качестве нематериального бонуса отличившемуся менеджеру предложили пользоваться автомобилем с фирменной символикой. Однако он отказался от такого бонуса, не желая ездить на машине с наглядной агитацией. Это случилось из-за того, что руководство при введении формы поощрения не учло реальные потребности персонала.

Ошибка 7. Игнорирование очевидных нематериальных факторов 

Отношение руководства, статус и даже название должности могут играть для сотрудника немаловажную роль. Однажды косметическая компания, использующая систему торговых представителей, попыталась переманить у конкурента высококлассного специалиста. Уровень его квалификации предполагал прямое подчинение генеральному директору. Однако специалист отказался от предложения, как только узнал, что на его визитке будет написано всего лишь «торговый представитель». 

Иными словами, если вы будете знать, что может демотивировать сотрудника, то вы разработаете эффективную систему мотивации. Выявить негативные факты позволяют довольно хорошие инструменты (редко применяемые компаниями) – анкетирование при увольнении и разработка условий труда с учетом индивидуальных особенностей сотрудников, занимающих ведущие позиции в компании.

Ошибка 8. Внедрение новой системы мотивации без объяснения причин

Приведет ли новая система оплаты труда к успеху, зависит от того, как воспримут перемены сотрудники вашей компании. Поэтому необходимо заранее предупредить коллектив о грядущих изменениях и, самое главное, ответить на вопрос, зачем это понадобилось. Позаботьтесь также о том, чтобы внутри каждого подразделения все сотрудники понимали схему оплаты труда – как своего, так и коллег. Тем самым вы исключите слухи и домыслы. 

Заработные платы руководителей подразделений, заместителей генерального директора лучше устанавливать индивидуально. Главное – чтобы каждый из них понимал, какие профессиональные компетенции лежат в основе его оклада и каким образом он может влиять на бонусную часть своей заработной платы. В некоторых компаниях директора привлекают руководящих сотрудников к разработке систем оплаты труда (на разных этапах). Как правило, это происходит, если сотрудник давно работает в компании, прошел все этапы развития бизнеса и обладает уникальным опытом или если необходимо на этапе разработки системы проверить, учтены ли ожидания сотрудников.

Ошибка 9. Отсутствие переходного периода от старой системы к новой

Одна региональная торговая компания в одночасье лишилась почти всего штата сотрудников отдела продаж после того, как по результатам квартала им была выплачена премия. Проблема заключалась в том, что руководство компании повысило план продаж и привело систему оплаты в соответствие с новым планом с первого числа следующего месяца. В результате показатели продаж остались на прежнем уровне, а вот бонусы по ним оказались значительно ниже.

Чтобы избежать массовых увольнений и конфликтных ситуаций, прибегните к такому варианту: оставьте старую пропорцию оклада и бонуса и изменяйте ее в течение переходного периода лишь в случае улучшения результатов.

Рассказывает практик: HR директор компании по производству питьевой воды

- В нашей компании разработаны разные формы оплаты труда. Подавляющее большинство сотрудников – 97% – работают по сдельной системе, им установлен процент от выручки или прибыли. Оклад получают лишь 3% работников.

Для производственного персонала при оплате труда действует сдельный тариф. В зависимости от квалификации сотрудник может работать на нескольких участках. Такая система гарантирует, что сотрудник при вынужденном простое сам обратится к начальнику производства с требованием работы. Также у нас предусмотрено депремирование производственных работников за выпуск брака.

С сотрудниками отдела продаж иная ситуация. Задача сотрудников подразделения оптовых продаж – принести компании как можно больше дохода, поэтому их заработная плата определяется процентом от выручки. Чтобы торговый персонал заботился о своевременном поступлении средств, мы применяем депремирование – снимаем определенный процент, например, за просроченную дебиторскую задолженность. 

Сотрудники  розничного направления контактируют с потребителями напрямую, поэтому, при учете заработной платы приходится принимать во внимание массу факторов, включая внешний вид агентов по доставке и вежливость при общении с клиентом. Все это учитывается при разработке формы оплаты труда для сотрудников этого направления. В основе оплаты – сдельный тариф за каждую доставленную бутыль. Кроме того, для этой категории работников у нас предусмотрены стимулирующие доплаты за качество обслуживания, а также депремирование (если от клиентов поступают жалобы). В месячном плане агента расставлены так называемые маячки – дни, в которые торговые агенты должны сдавать финансовый отчет. В случае невыполнения плана по итогам месяца заработная плата снижается на процент невыполнения. Кроме того, предусмотрены критерии качественного обслуживания клиентов, на основе которых разработана система премирования и штрафных санкций.

Что касается топ-менеджеров, то заработная плата руководителей бизнес-направлений состоит из окладной части, процента от выручки и процента от прибыли (или тарифа за показатель положительной рентабельности). Топ-менеджер получает процент от прибыли, если подразделение приносит стабильно высокую прибыль. Если прибыль нестабильна, применяется расчет, основанный на определении тарифа от показателя рентабельности данного бизнеса. Нормы рентабельности определены по каждому бизнес-направлению, а для руководителей установлены планы и тарифы, которые определяют часть заработной платы топ-менеджера, зависящую от прибыли.

На наш взгляд, система оплаты труда будет эффективной только при соблюдении таких условий:

  • прозрачность деятельности компании, в том числе расчета заработной платы (например, у нас все положения закреплены в договоре и каждый сотрудник может самостоятельно просчитать, сколько он получит в конце месяца);
  • предоставление возможности зарабатывать (так, мы гарантируем сотрудникам компании постоянный объем работ);
  • минимизация влияния на оценку результатов труда и его оплату такого фактора, как субъективное мнение руководителя.

 

Подготовлено специалистами проекта «UzJobs» по материалам Интернет-СМИ


< Назад  


 
Личный кабинет


В активном поиске работы
Рахимова Нодирабегим Маматжоновна
Дата рождения:
23.07.1986
Образование: Высшее

Специализация:
• Юриспруденция, право / Юрист. Юрисконсульт

Как сюда попасть? Очень просто!Зарегистрируйтесь на нашем сайте, заполните резюме и воспользуйтесь услугой «Разместить резюме на рекламной площадке». Стоимость услуги указана в
Прейскуранте.








Яндекс.Метрика



 

  О проекте
Пользовательское соглашение
Публичная оферта
  Прейскурант
Как оплатить?
  Пособие кадровикам
Публикации
  Реклама на сайте
Контакты
   

Copyright © 2000 — 2019 SAIPRO