Работа в Ташкенте, резюме, вакансии. Поиск работы и персонала в Узбекистане.  
Язык сайта: Рус  Eng  Ўзб 
UzJobs - Работа в Ташкенте, резюме, вакансии. Поиск работы и персонала в Узбекистане.  
         
Компании
722
Вакансии
108
Резюме
4536
Курсы
0
Учебные заведения
37
 

Публикации

Поиск среди публикаций:    

  Рубрики:   Психология управления | В фокусе - кадры | Советы рекрутера | Мнение экспертов
Отвечаем на вопросы | HR-специалистам на заметку | Женщина и Карьера | Портрет профессии
Рекрутинг в разрезе | Словарь карьериста
 

Укрощение строптивых

29.05.2014 09:15:07

Для многих руководителей наиболее неприятной частью работы является необходимость дисциплинировать работников. Некоторые управленцы, предполагая, что выставление субъективных оценок наиболее вероятно приведет к тяжелому диалогу или даже к конфликту с работниками, стремятся отдалить данное событие, тем самым, ставя себя в позицию "сидения на пороховой бочке". Конфликт в любом случае проявится. И для того, чтобы свести его на нет, необходимо следовать простым правилам конфликтологии, которые мы привели в этой статье.

Представьте, что вы, наконец, пришли к точке развития событий, когда необходимо вызвать сотрудника для начала дисциплинарного процесса. Сотрудник предполагает, что будет обсуждаться его трудовая деятельность, причем эта деятельность не будет оцениваться положительно. Тем самым он готов защищаться и нападать.

Что я делаю плохо?

Этот вопрос чаще исходит от сотрудников с низким уровнем уверенности в самомотивации и уверенности в собственных силах. Такой тип людей сконцентрирован скорее на минусах жизни, чем на ее плюсах.

В глубине души работник надеется получить от вас подтверждение отрицательного мнения, которое он имеет о самом себе. Быть "жертвой ситуации" имеет свои преимущества, т.к. в этом случае работник ругает весь мир за свои проблемы. Не позволяйте втягивать себя в обсуждение трудностей жизни работника. Вместо этого сосредоточьтесь на обсуждении ваших ожиданий от него, стандартов производительности труда, решений, критериев оценки результатов и последствий.

Вот пример вашего вступительного диалога: "Это тот разговор, который, вероятно, никто из нас не хотел бы иметь, но он необходим. Я хотел бы сконцентрироваться, на том, что Вы делаете правильно, а также на том, что Вы можете и должны делать лучше. Я уже много раз объяснял, каковы мои ожидания от Вашей работы. Давайте поговорим о них еще раз, и я попрошу объяснить Вас, почему они не выполняются. Для меня очень важно, чтобы Вы хорошо работали. Давайте обсудим, где, по моему мнению, Ваша работа должна быть лучше, чтобы каждый из нас был удовлетворен результатами".

Вы собираетесь уволить меня? Поэтому Вы меня пригласили?

Довольно часто работник предполагает самое худшее. Еще бы, вы пригласили его в кабинет и плотно закрыли дверь. Здесь мы не рекомендуем начинать разговор с риторических фраз типа "Скажите мне, почему я не должен Вас уволить за проделанную работу", они не будут способствовать продуктивному проведению беседы. Необходимо с самого начала признать страх сотрудника и одновременно рассеять его.

Вот несколько вариантов ведения беседы. "Если бы я посчитал, что Вы неисправимы, увольнение было бы быстрым путем решения данного вопроса. Но я не считаю так. Даже лучшие работники требуют периодически рекомендаций. Я хотел бы приложить усилия к улучшению Ваших результатов трудовой деятельности, но что зависит от Вас, так это показать, что Вы тоже хотите улучшений собственной трудовой деятельности".

"Я вызвал Вас сюда не для того, чтобы сообщить об увольнении, а для того, чтобы мы могли поговорить, как мы можем довести Вашу производительность труда и качество работы до уровня, которым и Вы, и я могли бы гордиться. Если Вас действительно волнует эта работа, и Вы хотите улучшить качество Вашего труда, Вы можете рассчитывать на мою поддержку. Теперь давайте поговорим о тех проблемах, которые мешают Вам достичь желаемого".

Какие у Вас есть факты того, что я плохой работник?

Здесь управленец попадает в проблемную ситуацию. Работник понимает, что руководитель должен иметь факты, для подтверждения своей позиции, но в реальной жизни у них на руках чаще бывают субъективные мнения или суждения.

В этой ситуации целесообразно в диалоге сделать упор не на дискуссию о фактах, а на дискуссию о результатах."Я еще не принял решение, какое действие следует предпринять. Пока я только проанализировал результаты Вашей работы, чтобы убедиться, действительно ли нужно корректировать отклонения в качестве Вашей работы".

"Я попытался отделить факты от суждений. Один из фактов, который у меня зафиксирован, это то, что пять из семи документов были подготовлены с ошибками. Также, четыре контракта, были подготовлены с задержкой. Но я не хочу спорить по данным фактам. Я хотел бы обсудить то, что Ваша работа часто не удовлетворяет стандартам и потребностям нашей компании".

У меня никогда не было проблем на предыдущих работах. Не думаете ли Вы, что это просто конфликт между Вами и мной?

Еще одна деликатная ситуация. Ваш подчиненный использует предположительно хорошую работу в прошлом, как аргумент против вашего субъективизма. Таким образом, возникает своеобразный подтекст, что дела идут плохо скорее не по его, а по вашей вине. В этой ситуации вам целесообразнее перейти на прямые и ясные оценки работы подчиненного. Можно конечно согласиться, что работник ранее выполнял хорошую работу у других работодателей, но это должно быть короткой преамбулой, ведь речь идет не о прошлой, а о настоящей трудовой деятельности.

"Я очень рад, что Вы очень хорошо работали в прошлом и не сомневаюсь в этом. Однако я озабочен Вашей текущей работой. Позвольте мне объяснить, что приемлемо и что неприемлемо на занимаемой Вами должности, а затем мы определим, как Вы можете добиться успеха на заданном направлении деятельности".

Все, что Вы делали до сих пор, так это критиковали меня. Почему Вы не выделяете мои положительные стороны?

Данная реакция работника является типичным примером перехода из обороны в наступление. Ни в коем случае не спорьте в данной ситуации с работником. Спокойно объясните, что приемлемо и неприемлемо в его трудовой деятельности. Используйте четкие критерии оценки, а также очевидные факты.

Вот несколько вариантов исходной части вашего ответа на нападение подчиненного. "Я всегда стараюсь признавать положительную работу, но возможно я проглядел что-то. Как Вы думаете, что я проглядел из того, что Вы делали хорошо?". Затем выслушайте внимательно, не споря и не прерывая работника, и только потом переходите в наступление. "Ваша хорошая работа в ряде проектов не снимает проблему серьезных недостатков при выполнении других заданий. Нам следует отделить именно эту, последнюю часть, в ходе нашей встречи сегодня. Причем, я имею в виду достаточно много заданий, которые не выполняются хорошо".

А вот еще вариант: "Я согласен, что в некоторых областях Вы выполняете хорошую работу. Но сегодня это не является темой нашей встречи. Я хотел бы пояснить, что Вы не можете продолжать работать так, как Вы работаете сейчас потому что ...".

Почему Вы ругаете меня за ошибки других?

Работник задал вам на первый взгляд очень простой вопрос, хотя на самом деле это не так. Он знает, что его работа - только часть общего дела компании. Например, он знает, что для того, чтобы подготовить какой-нибудь документ, он должен получить информацию из другого отдела. Если полученная информация была неверна, и, следовательно, его документ тоже был неверен, то чья это ошибка? Поэтому не торопитесь обрушиться на работника в ответ на этот якобы "невинный" вопрос с фразой типа: "Я не ругаю Вас за ошибки других, и Вы это знаете. Но Вы отвечаете за конечные результаты работы, независимо от внешних обстоятельств". Вместо этого позаботьтесь, чтобы в вашем подразделении было четкое распределение ответственности и точки контроля на входе и выходе промежуточных операций. Только после этого вы имеете право на ответ, приведенный ниже.

"Вашей обязанностью является предоставление правильной информации, в том числе и в Ваших документах. Ваша работа является частью общего процесса, а он предполагает, что Вы обязаны проверять предоставляемую Вами информацию. Я не ругаю Вас за ошибки других. Что я хочу отметить, так это то, что Вы должны были выявить эти ошибки и исправить их, перед тем, как они стали Вашими ошибками. Это очень серьезный фактор и поэтому я обсуждаю данный вопрос с Вами, чтобы это не повторилось в дальнейшем".

Будьте готовы описать ясно и четко, в какой части бизнес-процесса ошибки других работников становятся ошибками работника, с которым вы обсуждаете данную проблему. Если вы не сможете этого сделать, у вас нет никаких шансов на то, что вы переведете злость работника в область конструктивного диалога. Это описание должно продолжаться конструктивным обсуждением точек контроля и действий работника.

Мы рассмотрели несколько ситуаций поведения руководителя, являющихся частью дисциплинарного собеседования. У этих ситуаций есть несколько общих черт. Во-первых, вы должны как можно быстрее уходить от обсуждения персональных качеств работника и концентрироваться на потребностях организации. Во-вторых, несмотря на дисциплинарное воздействие, в конце собеседования вы должны уделить внимание конструктивному обсуждению методов неповторения подобных проблем в будущем. В-третьих, не проводите дисциплинарного собеседования, пока не убедитесь, что возникающие ошибки и низкое качество труда коренится в самом работнике, а не в технологии работы вашего подразделения и принятой вами политике управления.

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам Интернет СМИ



< Назад  


 
Личный кабинет







Яндекс.Метрика



 

  Основные сервисы:
- Работодателям
- Соискателям
- Учебным заведениям
  Дополнительные услуги:
- Пособие кадровикам
- Консалтинг и аутсорсинг
- Рекрутмент
  Полезная информация:
- Трудовое законодательство
- Словарь терминов
- Публикации
  О проекте
Пользовательское соглашение
Публичная оферта
Прейскурант
Как оплатить?
Реклама на сайте
Контакты
   

Copyright © 2000 — 2017 SAIPRO