Работа в Ташкенте, резюме, вакансии. Поиск работы и персонала в Узбекистане.  
Язык сайта: Рус  Eng  Ўзб 
UzJobs - Работа в Ташкенте, резюме, вакансии. Поиск работы и персонала в Узбекистане.  
         
Компании
723
Вакансии
113
Резюме
4557
Курсы
0
Учебные заведения
37
 

Публикации

Поиск среди публикаций:    

  Рубрики:   Психология управления | В фокусе - кадры | Советы рекрутера | Мнение экспертов
Отвечаем на вопросы | HR-специалистам на заметку | Женщина и Карьера | Портрет профессии
Рекрутинг в разрезе | Словарь карьериста
 

Умеете ли вы давать поручения?

03.04.2015 15:14:58

Для многих начинающих руководителей передача полномочий своим подчиненным становится серьезным испытанием. Причиной этого является привычка менеджеров самостоятельно выполнять работу и уверенность в том, что лучше них самих с поставленной задачей никто из сотрудников не справится. Как научиться правильно делегировать задачи и выбирать исполнителей? Каким образом следует вести себя в кризисных ситуациях? Как проверить себя - правильно ли вы даете поручения?  Об этом вы узнаете в нашей сегодняшней статье.

Невозможно все сделать самостоятельно

Начинающим руководителям необходимо принять этот факт. Ведь успех отдела или организации напрямую зависит от личного вклада в общее дело каждого из работников. Позволяйте людям самим выбирать пути решения поставленной перед ними задачи. Не поддавайтесь желанию вмешаться и завершить то, что начал ваш сотрудник. Возможно, задание будет выполнено не так быстро, как хотелось бы, и вам придется подождать лишний час, пока ваш подчиненный его закончит. Но вы с лихвой возместите этот час в будущем, когда люди, получив необходимый опыт, смогут эффективно справляться с подобными задачами самостоятельно.

В самом начале своего руководства постарайтесь узнать больше о своих подчиненных. Попросите их ответить на вопрос о том, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Предложите каждому из них составить список пожеланий относительно функциональных обязанностей, которые им было бы интересно выполнять. Выявите их таланты, способности и интересы. Зная это, вам не придется в дальнейшем гадать, кому дать то или иное поручение. Вы сможете эффективно использовать эту информацию для решения различных задач, отдавая распоряжения наиболее мотивированным сотрудникам. Развивайте своих подчиненных, поручая им с каждым разом все более сложные и ответственные задания. Так вы постепенно уменьшите интенсивность контроля, упростите сам процесс объяснений и делегирования.

Умение давать указания

От того, насколько вы как руководитель овладеете умением давать указания, зависит то, насколько быстро и качественно сотрудники будут выполнять поставленные пред ними задачи. Начинающие менеджеры в процессе делегирования часто совершают ошибки, рассмотрим пять самых распространенных из них.

1. Распоряжения даются «на ходу». Чтобы ваши указания были услышаны и поняты, не следует говорить о них второпях, сразу же уходя. В такой ситуации ваши сотрудники остаются сбитыми с толку, не уверенными в том, с чего нужно начать и как следует работать над поставленной задачей. Вы должны помнить, что большинству из них необходимо дополнительное время на осмысление и понимание вашего указания. Если людям не предоставляется возможность обдумать распоряжение руководителя и задать уточняющие вопросы, - вероятность ошибок и промедлений в работе возрастает во много раз. Кроме того, в такой ситуации, сотрудники могут почувствовать пренебрежительное отношение к себе и низкую степень важности поставленной задачи, что также не прибавит им энтузиазма.

2. Импровизация. Если у вас нет четкого понимания, что именно должен сделать сотрудник – не пытайтесь давать указания, одновременно перебирая вслух различные варианты предполагаемых решений. Определите заранее все возможные сложности, четко обозначьте цель и методы выполнения задачи. Все должно быть предельно ясно и понятно. Иначе подчиненные будут гадать, что именно вы имели ввиду. Недопонимание всегда влечет за собой проблемы при выполнении указаний.

3. Многократное повторение. Руководителю не следует повторять свое распоряжение по многу раз. Вы можете думать, что всего лишь акцентируете внимание сотрудников на основных моментах, в то время как у них возникнет ощущение, что с ними общаются как с малыми детьми, неспособными понять очевидное положение вещей. Озвучьте распоряжение один раз и затем попросите сотрудников проговорить его снова, вместе с вами, или рассказать, как именно они будут выполнять его, чтобы убедиться в том, что вы правильно поняли друг друга. Помните, что распоряжения, отдаваемые снисходительным тоном, могут настроить против вас весь персонал. В этом случае люди потратят больше энергии на недовольство вашей манерой общения, чем на восприятие сути ваших слов. Отдавайте распоряжения с убеждением, что ваши подчиненные умны, способны и прекрасно могут вас понять.

4. Отсутствие диалога. Опытные руководители знают, что есть категория людей, которым сложно признать, что они чего-то не поняли. Вместо того, чтобы сознаться в этом, они молча кивают головой, активно демонстрируя, будто бы им все ясно. Не оставляйте без внимания такие моменты. Отведите достаточно времени на диалог с сотрудником, чтобы убедиться, что он правильно понял ваше указание, задайте ему уточняющие вопросы, дайте необходимые советы, оцените по ходу беседы его способность успешно выполнить поручение.

5. Нечетко обозначенные сроки. В редких случаях руководитель, давая поручение, может позволить себе сказать сотруднику: «Выполните это, когда вам будет удобно». Как правило для каждого задания есть свои сроки. Определите для сотрудника конкретную дату завершения работы.

Учитывайте, что в условиях повседневной загруженности, формулировка типа: «Это поручение должно быть выполнено в течение двух месяцев, начиная с сегодняшнего дня», - воспринимается людьми как задача, отдаленная во времени, решение которой, соответственно, можно отложить. Правильнее будет определить конкретные даты, когда сотруднику необходимо начать и закончить работу. Вы можете сказать: «Эта работа должна быть выполнена к 1 ноября. Сегодня 5 сентября. Представьте мне, пожалуйста, график, в котором будут указаны даты начала исследований, составления отчетов, а также окончательный план работ». Контролируйте промежуточные результаты и общий ход действий подчиненных.

Воспринимайте процесс делегирования как возможность установить более близкий контакт со своими сотрудниками. Беседуйте с ними о степени важности поставленных задач, о способах их выполнения и планируемых действиях. Конечно, это требует дополнительного времени, но все ваши усилия окупятся в дальнейшем во много крат.

Тщательно выбирайте исполнителей

Один из важных аспектов эффективного руководства - выбор подходящего исполнителя. Начинающие руководители часто бывают уверены, что поручаемая задача настолько легка, что с ней может справиться любой. Тогда для ее реализации назначаются совершенно случайные люди. Но у каждого сотрудника есть свои сильные и слабые стороны в работе. И важно уметь выбрать лучшего исполнителя для каждого конкретного поручения.

Существует два подхода в выборе - пассивный и активный. Используя пассивный подход - вы делегируете поручение сотруднику, имеющему необходимые знания, навыки и аналогичный опыт в прошлом. Активный подход подразумевает под собой выбор для выполнения задачи человека, наиболее мотивированного, независимо от его предыдущего опыта, навыков и знаний. В этом случае для выполнения поручения может потребоваться больше времени, более частый контроль действий исполнителя и дополнительные консультации со стороны руководителя.

Если речь идет о сложной и ответственной задаче, лучше делегировать ее «думающему» подчиненному, то есть человеку, способному воспринимать задание комплексно, понимать смысл его выполнения и то, как оно отразится в дальнейшем на остальных процессах компании. Такой сотрудник всегда сможет принять правильное, а в случае необходимости – альтернативное решение и получить необходимый результат.

Делегировав задачу, расспросите подчиненного о том, как он планирует ее выполнять, выслушайте внимательно его предложения относительно оптимальных решений, приветствуйте инициативу и поощряйте предложение разумных альтернативных вариантов.

Управление в условиях кризисных ситуаций

Начинающее руководители частенько не решаются отдавать распоряжения своим подчиненным из-за опасения, что их поручение не будет выполнено. Но это факт, с которым необходимо смириться – некоторые поручения действительно не выполняются. Причиной этому могут быть ошибки, возникшие из-за недопонимания между менеджером и подчиненным, упущение важных деталей в работе или нехватка ресурсов. Всё это делает невозможным выполнение задачи в должном виде и в установленный срок.

В такой ситуации некоторые руководители начинают сами исправить все недоработки подчиненных. Но это вовсе не повод делать все самостоятельно. Прежде всего, необходимо разобраться из-за чего именно произошел срыв в работе – было ли это небрежное объяснение задачи или плохая координация. А может быть у подчиненных оказалось недостаточно необходимых навыков, знаний или полномочий для успешного ее выполнения.

То, как руководитель будет справляться с возникающими сложностями, во многом определит отношение сотрудников к его дальнейшим распоряжениям. Если вы проявите раздражение – ваши подчиненные не решатся применить новые, альтернативные подходы к решению задачи и не станут рисковать, чтобы улучшить имеющиеся результаты. Они начнут скрывать от вас негативные факты и делать вид, что все и так в порядке. А это может еще больше усложнить ситуацию. Ведь всегда лучше знать о проблемах заранее, когда еще можно предпринять корректирующие действия.

Если же вы будете реагировать разумно, сдержанно и спокойно, то сможете убедить сотрудников, что их просчеты и ошибки не могут подорвать ваших взаимоотношений и что с вами без опаски можно делиться даже самыми серьезными проблемами. Приведенные ниже правила помогут вам эффективно действовать в кризисных ситуациях:

  •  Концентрируйтесь на поиске решений. Воздержитесь от обвинений в чей-либо адрес, – зацикливание на проблеме еще больше усугубит ее. Соберите все факты и убедитесь, что вы понимаете причины произошедшего. Даже если вы знаете, что ваш сотрудник не справился с поставленной задачей – не выражайте слишком гневно свое разочарование и не выносите поспешных суждений. Сосредоточьтесь на вопросе о том, как выйти из положения, побуждая подчиненного к совместному обсуждению и поиску возможных решений.
  • Сохраняйте самообладание. Некоторые руководители могут воспринимать неудачи слишком болезненно. Фразы типа: «Почему я не сделал это сам?» или «Я знал, что вам нельзя доверять!» будут означать то, что вы проигрываете. Не поддавайтесь приступам гнева и самобичевания – это только усложнит положение дел. Даже если ваша попытка делегирования не удалась – постарайтесь исправить ситуацию.
  • Анализируйте. Дайте себе несколько дней, чтобы успокоиться и привести свои мысли в порядок после случившейся неудачи. Затем проанализируйте ее. Постарайтесь вынести полезный урок из ошибок, сделанных вами при делегировании поручения и упущений сотрудников, совершенных в процессе его выполнения. Делайте это объективно и беспристрастно, тщательно собирая все факты, необходимые для выяснения причин неудачи. Обсуждайте их вместе с подчиненными, спокойно объяснив, что основной вашей целью является анализ проблемы и извлечение необходимого опыта. Не расстраивайтесь, если что-то пошло не так. Главное — сделайте хотя бы несколько конкретных шагов для улучшения ситуации.

Приведенный ниже тест поможет определить, насколько развито у вас умение делегировать поручения, а также сделать нужные выводы и наметить конкретные действия для улучшения ситуации. 

Тест «Правильно ли вы делегируете поручения?»

Дайте ответы на каждый из вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом он находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Желаем удачи!

  1. Имеете ли вы четкое представление о том, что именно вы хотите делегировать? Какой должен получиться результат? (да/нет)
  2. Ставите ли вы цель конкретно: что именно должен сделать подчиненный, и какого результата достичь? Понятна ли эта цель подчиненному? Понимает ли он ее точно так же, как и вы? (да/нет)
  3. Измерима ли цель (задача)? Сможете ли вы измерить достижение цели? Сможете ли вы измерять прогресс движения к цели в процессе? Сможет ли сотрудник сам измерить эти результаты и прогресс? (да/нет)
  4. Выполнима ли этим сотрудником задача в данные сроки? Учтены ли все факторы, влияющие на ее выполнимость? Получено ли согласие от сотрудника на выполнение задачи? (да/нет)
  5. Понятно ли сотруднику, как эта задача вписывается в систему планов и целей компании? Как она взаимосвязана с другими задачами и для чего выполняется? (да/нет)
  6. Поставлены ли четко сроки выполнения задачи? Сроки отчетности/контроля? (да/нет)
  7. Мотивирован ли сотрудник к выполнению задачи? Важна ли для него эта задача? (да/нет)
  8. Получены ли сотрудником все ресурсы, требуемые для выполнения задачи? Созданы ли необходимые условия работы? (да/нет)
  9. Понимает ли сотрудник, кто еще задействован в выполнении этой задачи (кто обеспечивает «сырьем», кто контролирует, кто может помочь и т. п.)? Если делегировано группе/команде, есть ли один ответственный? Владеет ли исполнитель/исполнители необходимыми для выполнения знаниями, умениями, навыками, способностями и полномочиями? (да/нет)
  10. Понимает ли сотрудник общую «большую картину» работы компании, а не только свою часть работы? (да/нет)
  11. Контролирует ли кто-то (включая самого исполнителя) выполнение задания и достижение результата? (да/нет)
  12. Делегируете ли вы (хотя бы частично) при поручении задач соответствующую положительную и негативную ответственность за результаты? (да/нет)
  13. Выполняются ли поставленные задачи? Довольны ли вы тем, как они выполняются? (да/нет)

За каждый ответ «да» начислите себе один балл.

  • Если вы набрали 1–7 баллов — ничего страшного, это средняя норма.
  • 8–9 баллов — немножко выше нормы. Однако чтение данной статьи будет вам полезно.
  • 10–11 баллов — намного выше нормы, поздравляем! Ищите возможности для дальнейшего улучшения ситуации!
  • 12 баллов — посмотрите еще раз на то, чего вам не хватает, чтобы в следующий раз выйти с «сухим счетом».
  • Если вы набрали 13 баллов — вам (впрочем, как и вашим подчиненным) можно только позавидовать!

А теперь, сделайте выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над ним будет именно осознание:

  • По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
  • Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
  • Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
  • Определите требуемые ресурсы и их источники.
  • Исходя из пунктов 1–4, проанализируйте достижимость запланированной цели. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.

Выполняйте, верьте в себя и гордитесь своими успехами!

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ


< Назад  


 
Личный кабинет







Яндекс.Метрика



 

  Основные сервисы:
- Работодателям
- Соискателям
- Учебным заведениям
  Дополнительные услуги:
- Пособие кадровикам
- Консалтинг и аутсорсинг
- Рекрутмент
  Полезная информация:
- Трудовое законодательство
- Словарь терминов
- Публикации
  О проекте
Пользовательское соглашение
Публичная оферта
Прейскурант
Как оплатить?
Реклама на сайте
Контакты
   

Copyright © 2000 — 2017 SAIPRO